久野尚光：日本連鎖超市生鮮商品管理原則

我以日本連鎖超市生鮮商品管理原則為主題與大家探討。以八百幸為例，它的利潤率為4.3%，在日本有166家店鋪，面積從60平米到300多平米。日本所有的超市都有停車場，不管東京、大阪這樣大城市還是郊區地區，他們都是有停車場。一般來說，日本郊區超市的離市里50-100公里的，一般賣一些簡單的時尚用品、食品、生鮮用品還有專營食品的食品超市。它的占地選址都有一個非常好的選擇，離居民區有恰當的距離，同時交通便利。

日本超市特別值得稱道的特點便是生鮮。它的生鮮非常重要，如果說總銷售是一百的話，包括水果、蔬菜、鮮魚、水產，還有一些半成品，也就是說熟食類的商品，這五個部分占到了超市總銷售的60%，在日本很多超市是這樣的。

當然，生鮮部門它是要進行加工給予附加價值的，這樣它的利潤才會比較高，比如一塊肉或者魚，它能達到28%的毛利。

蔬果這一塊還有一些專業賣水果的水果店存在一個價格競爭，所以達不到28%，但是22%、25%的利潤還是有的。還有關于蔬菜利潤高達38%—48%之間。同時大家也了解，進貨擺貨這樣簡單的銷售是沒有什么附加價值的，這種普通商品，它的毛利達到17%—18%，或者20%到24%這樣一個利潤。

日本是島國，周邊全是海，日本魚的產量比較大。還有一些關于飲食文化方面的授課，同時教大家做一些飯菜，也就是所謂料理教室。現在日本年輕主婦不會做料理，對料理的知識了解比較少，可能中國的媽媽們也是比較不會做飯。

在傳統的食品店買一些豬肉提供給這些主婦，傳統上來看這些母親、主婦們買肉回家去做，日本基本上肉食分包，根據料理方式不同，有煮的肉，有燉的肉，各種形式的肉會分開來賣的，這是日本的特征。

關于像水果、生魚、肉、熟食，再加上面包，面包不是每個超市引廠進店，有自己做的，也有引廠進店。我們現在的模式傾向主要是買了原料，面包師從早上三點鐘開始加工，還有一些賣冷凍材料的，從工廠進半成品，這些主婦們買回家一烤就可以吃了。

大家可以看一看，一個科長、一個部門長都要管的，他們還要監管雜貨，這兩塊的管理方式是不同的。比如說水果的部門領導，有一個負責人，還有一個水產的負責人，有兩個生產者，關于生肉，一個部門長有他的副手來協助他，主要是分幾個部門來管理的。

以八百幸超市為例，它是一個正方形的門店構造，日本的超市基本上這樣一個方式，面積大概2000平米左右，最大的一般達到2400-2500平米左右，一般的日本超市是這樣一個量級。日本在魚類加工這一塊比較強，應該第一單元是水果，再往下是鮮魚水產。

還有一些熟食，熟食是可以直接拿回家吃的菜，這些菜離收銀處比較近。特別重要的是各超市會按照建筑物的形式，因地制宜在做，我比較建議各位同仁可以考慮一下結構的擺設，按照結構決定擺放和陳列的方式。

這是八百幸超市的特點，美國和歐洲的超市，我們向他們學習之后，比如蔬菜、水果前面放著鮮花店，鮮花店是我們的直營店。

我們出了收銀處有一些喝咖啡的地方或者喝茶的地方，設立一些休息室、咖啡館，爸爸媽媽帶著孩子們一家人來超市，媽媽去超市購物的時候，爸爸和孩子可以在咖啡店吃一點冰激凌、喝咖啡進行休息。

當然我們也有客人專用的廁所、洗手間，這能反映出一個企業的水準，所以在日本，超市的廁所是多么干凈，這是我們在向客人們自豪的展示我們的服務水平，那么就是說，我們室內廁所保持怎么樣的清潔度、舒適度，在這個方面下了很大的功夫，在中國的話，中國的超市不向客人提供，這個希望中國逐漸地進行改善和完善。

我們超市的一個診斷案例，主要人頭費在各個企業所占的比例，也就是說勞動分配律，如果在35%之下的話，這個企業通過自己的資金進行發展，如果到了40%或者50%的話，它的增長率不斷弱化，最差、最壞的情況，我們要把一些老店提高活力，因為它的人頭費很貴的話，不管成本的提高和惡性循環，所以我們要經常保持人頭費在35%以下。

在日本，正式的員工還有兼職小時工的比例相差較大，在日本的話，有五個小時之內工作的員工我們叫做小時工，在這個食品超市當中，小時兼職的勞動力工作時間占整個工作時間的70%左右，在中國的話可能工作時間不斷的變化，工作八小時這是一個穩固的員工，以他們為中心的話，他們的效率會有問題。

所以說，不光是中國的沿海，中國的內陸人力成本也在不斷提高，我們要控制成本，要進行非常有效的工作，要有效管理的話，大家考慮在超市當中今后的勞動力成本是一個非常嚴峻的問題。

一個日本生鮮部門的例子，日本西工店的超市，他們有一個部門長，每天制定一個銷售和進貨管理表，同時還對每天的食品進行管理。部門長之外還有一個組長，總結他們所在部門的一些問題，銷售額比去年是否有所增長，是否達到了他們的銷售預期，對部門綜合性責任的管理，而不是通過電腦來進行推測，而是利用每天票據，再實時測算出自己所在部門的利潤率，隨時向上級主管匯報。

也就是說，我們賦予市場管理人員有什么樣的責任，這個對中國生鮮超市未來的發展也是繞不開的話題，讓現場所有人承擔起責任。在日本超市經常所使用的一個詞匯就是“基礎知識”，特別是生鮮超市，比如說它的利潤率、出品率、損耗率等等，必須要進行正確的理解。

特別是在日本的超市有很大的進展和改善，因為他們通過各個產品的類別進行數字的統計，如果超市賣得不好隨時進行降價。比如說我們進行數據管理，把什么樣的產品進行多少的降價，如果賣剩下的商品處理掉，所以就是說利用辦公室收銀來進行掃描二維碼之后，然后廢棄扔掉，通過這種數據化管理。現在我們通過POS機來進行管理。

這里有工業化的手段，就是臨時的生產效率，每個人每個時間的生產效率，關于每個超市工作時間帶來多大的利潤，這就是工作生產效率，這也是我們計算超市的一些基礎知識。同時還有庫存管理，這個不光是生鮮商品，我們在超市庫存只要有量就行了，并不是這樣。

關于生鮮要確保三天的庫存量，一般的食品或者日用的產品需要一定的庫存，如果是一些商品的周轉率不好的話，我們一般確保一個月左右的產品庫存量，這是一般食品和雜貨，這是庫存的消化時間，所以也希望中國的企業做好這方面的測算。

在我們超市運營時有三個非常重要的一個指標，第一個就是商品臺帳，我們通過電腦進行系統的管理，第二個就是貨架的分類表，第三是貨架的價格標簽。把這三個方面進行好好的管理，如果這三個指標出問題的話，會出現一些商品的次品或者庫存的積壓，出現不必要的浪費等。

我們在美國學了很多，在總部有200-3000家店鋪的話，我們要在總部設立旗下連鎖店的管理系統。所以超市具體負責人應該選擇某一樣貨架的分類來確保超市貨架擺放銷售。

在各個店鋪不能對產品本身進行操作，對產品擺放的地方進行操作和運營。生鮮的形式可能不太一樣，生鮮與其說電腦來管理，還不如說是在總部進行表格來管理，關于日常的雜貨、食品的話，把每個圖片放進去，對每個商品的大小、高度等等，通過數據來進行圖文并茂的管理，并制定貨架分類的模塊。

在日本的超市小型店產品的種類是很多的，就是在美國的話，他們的量級非常巨大，比如家樂福、沃爾瑪等等，他們接近大型的超市。但是在中國各個區域超市要發展的話，對一些非生鮮的食品或者一些雜貨提高這方面的運轉效率，或者一個，或者五個，或者六個這些數據進行陳列。

在日本不管哪家超市，都會有分部門的表，有畜產部門、水產部門、雜貨部門、水果部門，也就是說每個部門都會分單元做一個水印表。最后是一個合計，我們以部門為單元，在這個商品部有畜產部、水產部，水產部就是自己管自己就可以，最后，店長把這些部門統和起來做一個水印管理。

接下來是一個共通的特性，我們剛才也提到了生鮮這一塊也發揮著制造商的作用，特別是歐盟的基準非常嚴格的，比如飲食安全、對鮮度的管理是非常嚴格的，在美國像追蹤調查這樣的機制。最關鍵的如何把這些機制表示給客人看。

我們對于這一塊沒有定下明確的規則，不管第三方衛生標準，我們都要有自己的一個衛生標準，或者一個行業的標準，必須明確的是要保障消費者的安全，消費者的權益。

同時我們現在不能去擅自去改編它的日期，如果打在上面，就不能進行二次包裝。我們加工商品的日期和以何種方式來生產的，假如一個商品昨天制造的今天包裝，但是一定要標示出標準日期，就是好吃的日期是一天，我們到最后可以保存的更長一些。

生鮮食品基本上會定一個標準，就是粗加工冷鏈成本和一周銷售期限，或者你加熱了，或者罐裝食品，保證期超過了七天，關于這樣的食品我們是“賞味期限”這樣一種方式。

熟食方面，日本超市按小時來管理，比如一些店炒好的菜分成盒子擺在里面，具體精確到幾點做的。我們希望這些加工的菜三個小時之內賣掉。但是在中國有些企業早晨做好的晚上還在賣，我們中午去超市也看到這樣的情況，因為中國人只吃熱菜，不吃冷菜，但是我們還是看到了早晨做好的菜一直賣到晚上。

我和首航超市合作18年了，確實首航有一些地方做得非常好，但熟食時間這一塊把控的還是有點長，比如還有一些供給，還有加工中心配送也要保證運輸的方式方法，同時對時間有一個比較好的管理。在日本的超市絕對沒有外包，全部都是在店內完成加工。希望大家也是做好這一塊的工作。