彭華生：生鮮供應鏈和營運哪個更關鍵？

從2009年永輝進入北京，我就負責北京市場。這兩年生鮮談得比較多，生鮮到底是供應鏈重要還是營運重要？大家不斷談如何整合源頭的供應鏈，如何整合整個境外的采購，一直比較少談到如何提升整個運營。我認為這兩個是并行的。

第一，生鮮的供應鏈僅代表的是資源，但運營關系到人，人需要很多制度和文化來做。我們永輝近一段時間改革了合伙人制度，所有員工進行了合伙制。

很多人會問永輝的模式能否學得會，到底什么造就了永輝的生鮮模式？我一直覺得是文化。

以前我在年會上講，“包括我在內，永輝的干部走出去，好聽地講永輝的人比較樸實，難聽一點講，是有點土”。我一直反思，因為做生鮮的人，有時候土也是一個文化。我那天跟大家一直開玩笑，說我是農村出身的，一直很土。上大學時我念的是農學專業，經常跟人家講，我是有畢業證的農民，到了永輝是賣菜的，還是有點土。

“土”也是一種文化，這種文化不是所有人可以學習的。這么多年來大家一直學習或一直模仿，我認為要建立企業自身的文化很重要。

第二個跟大家分享一下，為什么直采生鮮的模式是不可復制的或者跨省的快速復制。大家可能覺得生鮮非常關鍵的點是其定價。為什么講定價？前些天《超市周刊》微信發了一篇談永輝生鮮定價所要考慮的問題，用了8張圖進行解釋。

我想以我個人的觀點總結一下：

定價，可能很多經理或員工先看看競爭對手定什么價，我們就定得比他便宜。這么多年來，全球零售業都這么做。我個人對我的員工說，遇到高度競爭的時候，不要這樣做。如果這樣做，回來以后就沒有了自己思路，開始不斷地改價格，不斷地跟著別人。

開店是長跑不是短跑，跟跑馬拉松一樣，不在乎你起跑的那一段，不一定是起點時站在最前面的人一定贏。我一直覺得要有自己的定價目標。自己的定價目標是朝著自己的目標不斷地跑自己的路。

如果覺得對手在你旁邊，不跟著他有點難受，我說你可以一周去一次，千萬不能每天都去，要走自己的路，每個超市要有自己的定價目標。我始終希望有一個自己的目標，不要一直跟著別人去跑，做到你自己心中有數。如果自己心中沒有底，不斷地跟著別人，我相信你是沒有辦法做好的。

對很多人來講，我這樣說是否有一定的誤導？但我跟我的員工開會就說，要知道自己要的什么，一天要做到多少的毛利點，就朝著這個方向去做，做不到就總結是因為什么原因。

大家都是做零售業的，可能會問：回去看別人比我賣得便宜，就被他影響，遇到這一點時，怎么處理？在座零售業對這個比較關注，我想說，不要緊張，第一看他的東西是否跟我一樣，還是我們的定價確實有問題，要問責采購，心中有一個自己的目標。

市場定價中，做生鮮的人是最頭疼的，定完價后，能不能達到自己心目中的毛利點，這是非常難把握的一個問題。一是根據自己在現場的經驗，第二是現在的IT比較發達，可以利用數據進行分析，不用太多地聽別人的經驗去做。所有商品，在定價當中一定有自己的目標。