一位民企老板的告白：提成工資制反而養(yǎng)了懶人

楊春

一陣急促的手機鈴聲響起，我輕輕拿起手機，看了看來電顯示，接通了電話。電話那頭傳來一陣激動的聲音：“楊老師，我成功了！我成功了！”

我有些莫名其妙，卻也被他的激動心情弄逗了，笑著問到：“張總，什么成功了？原子彈發(fā)射成功了？”

“上一次你到我公司拜訪時，不是跟我說過要我改革提成工資制嗎？我之前一直擔心改了之后員工的工作積極性會下降，你當時很肯定地跟我說改革之后員工的積極性不但不會下降，反而還會提升，我一直將信將疑。

“但現(xiàn)在我徹底相信了，事實勝于雄辯。我在公司推行新的薪酬制度以來，已經有半年多的時間了，這半年來，外部市場環(huán)境一直不太好，本來以為公司業(yè)績能維持去年同期就已經很不錯了，沒想到最后還提升了20%。

“現(xiàn)在想起來，拿掉提成工資制之后，我終于不再為員工打工了，企業(yè)也走向了一個良性循環(huán)，我實在是太開心了。”

張總是一家建材制造廠家的老板。房地產行業(yè)高速發(fā)展的時候，他們這個行業(yè)也是意氣風發(fā)，業(yè)績連年增長。但好景不長，隨著國家對房地產行業(yè)進行調控，再加上最近幾年外部經濟環(huán)境變得不太景氣，企業(yè)業(yè)績也開始停滯不前，甚至有持續(xù)下滑的風險。在這樣的背景下，半年前，張總和我在他的公司里見面了。

為什么過去績效能不斷增長，最近卻陷入了停滯

“楊老師，現(xiàn)在我們這個行業(yè)的生意很難做，如果不狠抓銷售，公司業(yè)績可能會跌。”張總很嚴肅地跟我講。

“這個可以理解，你打算怎樣狠抓銷售呢？”我說。

“我想大幅提高銷售人員的提成比例，更大程度激發(fā)他們的斗志。”張總興致勃勃地講到，看來他為了這個事情已經思考了很長一段時間。

“這樣做用處不大”，我繼續(xù)說。“張總，你100米跑能跑多少秒？”

“不知道，跟這有什么關系？”

“假設你100米跑的最好成績是15秒，現(xiàn)在我告訴你，只要你能跑進12秒，我就獎勵你1個億，你覺得你能跑進12秒嗎？”

張總好像明白了我的意思，低頭若有所思。過了一會兒，他抬起頭來，有些困惑地說：“楊老師，你的意思是，刺激員工的積極性對于提高他們的績效沒有什么作用？”

“積極性是有極限的，不是無限制的，只要員工已經發(fā)揮了他們的積極性，你再怎么刺激也不會明顯增加。在這種情況下，他們的績效自然不可能再提高。除非……”

“除非什么？”張總的眉毛一抖，眼神中閃過一絲希望。

“除非你能證明員工隱藏了很多積極性沒有發(fā)揮出來。”我說。

“這怎么證明？”張總兩手一攤。

“雖然不能精確證明，但大致可以知道員工并沒有隱藏自己的積極性，相反，他們已經盡力了。”

“這個你是怎么知道的？”張總懷疑地問。

我隨手拿過桌上的一份文件，翻開其中的一頁，遞給張總：“按照你們現(xiàn)有的薪酬制度，銷售人員的提成比例已經不低了，按照這樣的提成比例，如果銷售人員達成目標，他們已經可以拿到不菲的收入。如果你是銷售人員，你會不盡力而為嗎？”

“既然如此，他們?yōu)槭裁催€不能完成銷售目標呢？”張總忿忿地說。

“那是因為你陷入了一個誤區(qū)，你認為只要員工的積極性越來越高，他們的績效也會越高。”我淡淡地說。

“難道不是這樣嗎？過去的事實也證明了這是正確的呀。”

“如果這是正確的，最近這兩年，他們的績效為什么會停滯不前，甚至還有所下滑？”

張總愣了愣，輕輕地說：“這個，其中的緣由我也想不明白。”

“原因很簡單，過去績效之所以能夠不斷提升并不是由于員工的積極性提升帶來的。”

“那是什么帶來的？”張總的眼睛瞪得大大的。

“市場紅利帶來的。過去績效的不斷提升是外部市場的景氣度不斷提升帶來的，員工的積極性并沒有增加，也沒有因此而影響績效。就好像當你順著臺風跑的時候，你可能真能跑進12秒，但是風一停，你就立刻回歸你的真實水平15秒。”

張總陷入了片刻沉思，過了一會兒，他像是明白了什么，說到：“仔細想想，好像確實是這樣。同樣的提成工資制度，為什么過去的績效能不斷增長，最近這兩年卻陷入了停滯。很顯然，無論是增長還是停滯，都是市場的景氣度帶來的，跟員工的積極性好像關系不大。”張總似乎還是有些疑問：“楊老師，那你的意思是，積極性對于提高績效沒有什么作用嗎？這個結論可真是有點匪夷所思！”

“也不是。員工的績效剛開始的確是受到積極性的影響，隨著積極性的提高而提高。但當積極性達到標準狀態(tài)之后，就不可能再提高了，此時，員工的績效也不可能再提高。這時候，如果還要求員工提高績效的話，該怎么辦？”

張總意識到我在向他提問，低下頭沉思了好一會兒，半天沒有反應。我只好再進一步提示：“想想看，如果你的100米跑成績要從15秒提高到12秒，唯一的方法是什么？”

半晌，他抬起頭，眨了眨眼，弱弱地問：“你是說要提高員工的能力？”

“正確，在當下，這是提高他們績效的唯一有效途徑。”

“但是，提高能力不是他們自己的事嗎，我能做些什么？”張總還是有些疑惑。

“提高能力一方面當然靠他們自己，但作為公司的掌舵人，你應該給他們提供方向上的引導，不然他們就會像無頭蒼蠅一樣，不僅效率低下，還會四處碰壁。”

“方向引導？獲取銷售額還要什么方向引導？我哪有什么可引導的啊？”

“必須有，你必須知道要達成公司的銷售目標，員工需要做哪方面的工作？”看著張總迷茫的眼神，我進一步說：“例如，要實現(xiàn)當年度的銷售額，主要依靠銷售什么產品？銷售給哪些顧客？用什么樣的方法銷售給那些顧客？公司的其他部門，例如技術部、生產部、市場部等如何配合銷售部達成銷售目標？這些內容我們稱之為公司的經營方針，是全體員工努力的方向。經營方針必須事先想清楚，不能交給一線的銷售人員來思考。事實上，他們沒有資源也沒有能力思考。”

“這個對我的要求倒是有點高哦。”張總喃喃自語。

“這是自然的。給你舉個簡單的例子，兩軍交戰(zhàn)如果想要獲得戰(zhàn)斗的勝利，就不能只是簡單地對士兵說，誰能拿下對方主帥的人頭就重重有賞。還必須有行之有效的戰(zhàn)術策略才能成功。這個戰(zhàn)術策略，就是我所說的經營方針。

“誰來制定這個戰(zhàn)術策略呢？當然是軍隊的主帥。所以主帥必須得知道這場仗怎么打才能贏，敵軍的劣勢是什么，我軍的優(yōu)勢是什么。企業(yè)里誰來制定經營方針呢？當然是經營者。所以經營者必須要知道制約企業(yè)業(yè)績增長的瓶頸是什么，然后集中所有資源在這個瓶頸上，不能單靠給銷售人員打雞血。”

員工邏輯跟老板邏輯完全不同

“楊老師，按照你的意思，銷售人員如果沒有經營方針的指引，他們就不會銷售了？”張總有些跟我較勁。

“銷售人員會用他們擅長的方式去銷售。你認為他們最擅長什么方式？”

張總想了想，說：“搞客情。”

我說：“還有呢？”

“降價促銷！”

“沒錯。你覺得他們這樣做有什么問題沒有？”

“當然有。銷售人員不關注客戶需求，整天陪顧客吃飯聊天，還要送禮，結果差旅費、招待費花了一大堆，業(yè)績卻沒有增長多少。”張總突然有些情緒，忿忿地說，“銷售人員整天說客戶嫌我們產品價格貴，如果不能降價打折的話就賣不出去。事實上，我們公司產品的價格已經一降再降，我們幾乎都快沒有利潤了。”

“這就是提成工資制的弊端。你想讓員工憑著他們的一腔熱血來實現(xiàn)銷售目標，在當前經濟環(huán)境不景氣的情況下，實際上是很難做到的。相反，他們很可能會投機取巧，給企業(yè)帶來損失。”我認真地說。

“楊老師，我很認同你的意見。可是，如果要拿掉提成工資制的話，我擔心員工的積極性會下降。”

“你錯了，你繼續(xù)保有提成工資制才會令員工的積極性下降。”

“為什么？”張總瞪大了眼睛。

“提成工資制會造成員工的收入像坐過山車一樣大幅波動。當市場環(huán)境好的時候，員工個個收入很高，滿心歡喜;一旦市場環(huán)境轉差，員工收入就會大幅下跌，這時候，員工就會滿腹抱怨。你說在這種情況下，他還能有積極性嗎？”

“老師你說對了。我們公司原來有5個大區(qū)銷售經理，以前市場環(huán)境好的時候，他們通過提成工資制每年都能拿到將近50萬元的收入;后來市場環(huán)境變差了，他們的收入少了將近一半，結果5個大區(qū)銷售經理陸續(xù)都走了，造成與一些重要客戶之間的關系中斷，給公司帶來了不小的損失。現(xiàn)在的大區(qū)銷售經理都是新招的。”

張總說完嘆了口氣，繼續(xù)說：“雖說是這樣，我還是有些不理解。當初制定薪酬政策的時候，員工就應該知道，提成工資本來就是浮動的，業(yè)績好提成高，業(yè)績差提成低。可業(yè)績好的時候大家拿高工資個個都理所當然，業(yè)績差的時候收入下降了，卻沒有一個愿意接受的。”

我笑了笑，說：“稻盛和夫先生曾經多次強調過這個問題，所以他堅持認為阿米巴的經營績效不能與員工的收入直接掛鉤。其實上，浮動工資是理想化的設計。工資是剛性的，員工不能接受工資的大幅波動。你想想，如果你是員工，當市場環(huán)境好的時候你拿著高工資，而當市場環(huán)境變差了，你的收入下降了，這時候你會覺得是應該的嗎？”

“不然呢？”

“你會覺得過去我輕輕松松都能拿到高收入，現(xiàn)在獲取業(yè)績更困難了，我比過去付出的還要多得多，收入?yún)s比過去下降了。想到這些，你還能接受嗎？”

張總先是一愣，過了一會兒，嘆息道：“看來員工的邏輯跟老板的邏輯是完全不同的，還真是不能想當然啊。”

“所以，當市場環(huán)境變差的時候，很多企業(yè)會大幅降價促銷，以保證企業(yè)的銷售額盡可能維持不下降，這樣銷售人員的收入才能勉強維持不下降。可是老板們忘了，企業(yè)要的是利潤，不是銷售額。銷售人員的業(yè)績提成倒是可以維持不降，可企業(yè)的利潤卻每況愈下，企業(yè)活得越來越艱難。你說，到底是誰在為誰打工？”

張總開始越來越認同：“老師，你說得太對了，我們公司就是這樣。我感覺我是我們公司最大的打工仔！”

股權對于激勵員工努力工作沒有太大作用

我還沒說完，繼續(xù)在張總的傷口上再撒把鹽：“這時候，即便銷售人員的收入還沒有下降，但你認為他們的積極性依然很高嗎？他們實現(xiàn)銷售目標的熱情高了漲嗎？他們基本上沒有太多積極性。”

“為什么？他們的收入又沒有下降！”張總再次瞪大了眼睛。

“道理很簡單。我們實行提成工資制，目的是為了激勵員工多勞多得，可這也只是一個理論上的想法。事實上，如果員工覺得實現(xiàn)更高的績效水準是一件很容易做到的事情，他當然會很有積極性地去做。然而，一旦他感覺到實現(xiàn)新的績效水準是一件很困難的事情，他就會放棄。這很容易理解，既然我現(xiàn)在的提成工資已經不錯了，我對維持這個收入水平已經很滿意了，干嘛還要去挑戰(zhàn)那些在我看來不切實際的績效水準呢？”

“所以，銷售人員完全可以躺在現(xiàn)有的銷售提成收入上睡大覺，不思進取。”張總自覺地補充到。

“是的，其實他們比你要舒服得多。”我偷著樂。

“所以，提成工資制反而養(yǎng)了懶人？”

“是的，雖然聽起來有些匪夷所思，但事實的確如此。于是，現(xiàn)在很多企業(yè)都在導入股權激勵制度，希望員工能有主人翁責任感，激勵員工努力為自己工作，從而提高企業(yè)業(yè)績。”

“您認為這樣做也是無效的？”張總第三次瞪大了他的雙眼。

“這樣做的出發(fā)點本質上與提成工資制是一樣的，因此也是不可能成功的。很簡單，如果一名員工持有公司一定股份，那就意味著他不用太努力也能獲得相應的回報，他為什么還要那么拼命呢？況且，在一般的員工看來，一個人再努力也不能決定整個公司的業(yè)績，當個南郭先生不也挺好的嗎？”

“那您的意思是股權激勵也沒有什么作用？”

“對于激勵員工努力工作并沒有太大作用，但對于吸引外部優(yōu)秀人才、留住企業(yè)的核心骨干員工是有用的。所以股權激勵的核心目的是招人、留人，而不是用來刺激員工的積極性。”

“楊老師，我懂了，看來我對這些所謂的激勵措施的理解都產生了很大的偏差。”

“其實根源還是在于企業(yè)的經營者沒有意識到，過去的市場環(huán)境很好，生意很好做，遇到的阻力小，可以理解為敵弱我強，這個時候，經營者只要激勵起士氣，大喊一聲‘沖啊，就能打勝仗。但是，在市場環(huán)境變得不景氣的當下，做生意的阻力很大，變成了敵強我弱，就不能僅僅依賴于刺激員工的積極性，而是要建立起行之有效的經營方針，讓經營方針成為員工實現(xiàn)業(yè)績目標的指南針。換言之，經營者必須知道提高企業(yè)績效的途徑到底是什么？”

“就像三國時期的諸葛亮一樣。”張總附和到。

“沒錯。”我也笑著說。

電話那頭，張總還在大聲宣泄：“喂，喂，楊老師！”

我趕緊回答：“哎，我在的。”

“我實在是太高興了，以前我的誤區(qū)真的很嚴重，總認為如果不搞提成工資制員工就沒有積極性，其實員工真正在意的并不是你的薪酬計算形式，他們在意的是自己的總收入是否能不斷提高。可是如果企業(yè)的業(yè)績不能持續(xù)提升，不管你用什么樣的薪酬計算方式，員工的總收入都不可能持續(xù)上升，他們又怎么會有積極性呢？”

“所以，首先提升企業(yè)的業(yè)績水平才是關鍵。”我總結說。

“這就必須要建立起正確的經營方針，同時讓員工徹底執(zhí)行。這一點是重中之重！”張總感觸頗深。

“你拿掉提成工資制之后用什么方法來確保員工的積極性在短期內不會下降呢？”

“楊老師，就用你說的辦法，加強對于經營方針實施過程中的管理，同時再加上一點點考核就可以解決了，一點也不難！”

“看來你真是悟到了，理解得很深刻啊。”