民營集團多元化戰略的財務風險研究

薛峻

摘 要：隨著市場經濟的發展，國家逐漸放開市場準入門檻，越來越多的民營企業可以進入以前受國家管制的行業。部分民營企業在形成原有業務的規模經濟以后，為了適應市場需要，分散風險，開始迅速擴張，走上了多元化的道路。在保持原有的競爭優勢的前提下，尋求新的利潤增長點，降低成本、分散風險成為民營企業進行多元化發展的驅動力。但是，由于許多民營企業在迅速擴張的過程中，沒能保持管理方法、技術、人才、融資能力和市場的匹配擴張，從而為企業招致了更大的風險。作為民營企業多元化發展的代表企業——雅戈爾集團，其多元化成功和失誤的經驗可以為眾多民營企業多元化提供參考價值。因此，為多元化面臨的風險提出應對策略是文章研究的重點。

關鍵詞：多元化 民營企業 風險控制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-142-02

企業要想做大做強，就得不斷尋找新的利潤增長點，擴大投資規模和尋找新的投資項目，最終不可避免走上多元化投資的道路，但是由于未來收益的不確定性，無法準確判斷未來的經營狀況，所以多元化比起專業化也存在著較大的風險。這些風險主要來自擴張過程中的投資盲目性、資金運用效率低、投資質量不高、擴張速度過快等。

民營企業在實施多元化戰略時，首先要循序漸進，步伐不能邁得太大、太陡，穩中求勝；其次，保持主業的競爭優勢，保證充足的資金來發展鞏固，不要本末倒置，最后搬石頭砸了自己的腳；最后，民營企業要放棄成立之初的“家長式”管理機制，隨著企業規模的擴大，應建立完善的現代企業管理機制，尤其是完善的內部控制機制，權利相互制衡，才能保證更高效、合理的決策。

一、民營企業多元化發展現狀

迄今為止部分大型民營企業集團已經實施多元化發展戰略，來使企業集團成長壯大。在這一過程中，由于民營企業在管理等方面的先天不足，所以存在著制度缺陷制約了民營企業多元化發展。

（一）財務制度

財務崗位任人唯親，財務管理意識薄弱；缺乏合理的財務預算，現金流管理處于低水平；成本管理能力尚需加強。在這些問題尚未解決之前，民營企業還未具備多元化發展的基礎，建立完善的財務制度并且嚴格執行是民營企業多元化發展的第一步。

（二）家族式管理

先天不足導致民營企業在后續的發展中仍舊采取家族式管理和任人唯親的用人機制，這種不規范的管理機制在大企業集團中往往會帶來決策的低效率，管理人員素質不高也制約著民營企業規模的擴大，影響了企業戰略的實施和制度的執行。并且家長式作風難以發揮下屬的積極性，在制定多元化投資決策時容易獨斷專行，造成決策失誤。

（三）股權不清晰

我國民營企業的所有權和經營權基本仍然掌握在企業家手中，企業產權結構比較單一，尚未建立現代產權制度。在部分未上市的民營企業中，企業家的股權占比甚至達到75%，不利于引入外部資本，也難以發揮職業經理人的積極性，分散股權、明確職責是民營企業多元化發展必須關注的問題。

二、多元化相關理論基礎

（一）多元化概念

1957年，美國學者安索夫曾在《多元化戰略》一書中正式提出多元化的概念，在對美國百強企業進行研究的基礎之上提出了企業成長的四個方向：不開發新市場而在現有市場內增長、開發新市場、開發新產品以適應市場不斷變化的需求和多元化。

（二）多元化理論依據——系統學說和權變理論

系統學說是指，企業在以人為主體，以機器、物資和其他資源有機結合的組織中，各組成部分在預先設定目標的前提下形成的開放系統。這個開放系統不斷與周圍的環境發生信息與物質的交換，外部環境主要指顧客、供應商，競爭對手、政府及各類機構。多元化的經營戰略通過進一步擴大企業的經營活動范圍來避免不利環境因素的干擾，從而尋找新的利潤增長點。

權變學說的理論中心是，不存在普世的管理理論，面對著不同的環境，應采取不同的方法來研究。管理理念和技術、環境兩者之間存在著復雜的對應關系，在環境發生變化的時候，企業應及時感知這種變化，采用適當的管理方法，提高管理效率。

（三）財務風險的分類

財務風險按照對公司理財活動內容的劃分標準，可以分為籌資風險、投資風險、營運資金風險和收益分配風險。

三、雅戈爾多元化戰略財務風險分析與控制對策

（一）雅戈爾簡介及發展現狀

雅戈爾集團始于1979年的青春制衣廠，36年后，成為擁有5萬余員工的大型跨國集團。形成了以品牌服裝、房地產和投資業務多頭并進、多元化發展的經營格局。

靠服裝起家的雅戈爾通過股權投資獲得的資金實力為其品牌服裝和房地產的發展打下基礎，目的是要建立一個三層業務鏈的增長方式，現金流業務是紡織服裝，增長業務是房地產，種子業務是金融投資。其中紡織服裝業務提供的現金流可以用來發展資本密集型的房地產，投資業務則是為整個企業提供“金融蓄水池”式的保障和發展空間，三者之間可以形成良性互動。

（二）雅戈爾多元化財務風險分析

面對著越來越激烈的國際競爭，如何分散經營風險是眾多企業亟待思考的問題，為此相當多企業開始尋求多元化經營戰略。然而，實施多元化戰略真的可以分散財務風險嗎？

1.收入構成角度分析多元化的財務風險。2014年，品牌服裝業務受消費大環境尚未完全回暖的影響，營業收入為413272.43萬元，較上年同期降低3.21%，未能實現年初預計的增長3%～10%的目標；地產開發業務結轉項目較多，營業收入較上年同期增長12.65%。地產板塊受區域房產市場形勢持續下行以及項目開發周期、產品結構等綜合因素的影響，完成預售收入842246.76萬元，未能實現年初預計預售金額100億元以上的目標；確認交付實現營業收入1111376.57萬元，實現營業收入較上年同期有所增長的目標。

多元化造成的結果是：一方面房地產業的毛利率不斷下降，由2012年比2011年增加2.49%到2013年比2012年減少4.78%，到2014年更是比2013年下降13.53%，這其中的原因是土地成本上升，市場供給增加，需求減弱和市場競爭的加劇，雅戈爾在與大型房企的競爭中越來越不占優勢，致使毛利率不斷下降。另一方面，多元化的發展戰略難免分散企業原有的資源，競爭對手的步步緊逼，電子商務的攻城略地，進一步壓縮了傳統品牌服裝的銷量，中低端、休閑類服裝受到的沖擊尤為明顯，競爭優勢不斷消減、市場份額流失，這無疑會加大雅戈爾集團的財務風險。

2.現金流量角度分析多元化的財務風險。多元化的經營戰略若不能為企業提供充足的現金流，就會增加企業的財務風險，導致經營失敗。2014年經營活動產生的現金流量凈額相比2012和2013年大幅度下滑，主要原因為：地產開發業務受區域房產市場形勢持續下行以及項目開發周期、產品結構等綜合因素的影響，預收房款較2013年同期降低32.81%，以致該板塊經營活動產生的現金流量凈額為239713.12萬元，較上年同期減少263896.61萬元。投資活動的現金流量凈額在前兩年一直為負數，但是2014年卻比上年同期增加67975.63萬元，主要原因為：本期房地產合作項目往來款流入增加。房地產業務已經對雅戈爾的經營活動和投資活動產生了巨大的影響，所以地產開發可以說是雅戈爾的風險控制的重點。2012-2014年籌資活動產生的現金流量為負，可見企業當期償還的借款債務金額巨大。

（三）基于雅戈爾多元化發展的風險應對策略

1.順應國家產業政策調整，適應宏觀經濟發展環境。李如成曾說過“做任何投資，都要對中國在世界經濟發展中進入哪一個階段做出判斷。能不能投？風險在哪里？要根據中國經濟發展的方向去把握。”對于大多數的民營企業來說，不像國有企業有強大的財政資金和產業政策的傾斜，所以要想在動蕩的社會經濟環境中存活甚至成為在全國乃至世界具有強大影響力的民營企業，必須緊跟中國產業結構優化升級、大力推動市場經濟的契機，順應經濟全球化的趨勢。

2.保持專業的管理團隊和人才優勢。雅戈爾的多元化戰略除了關注新產業的相關性和吸引力之外，對是否有能力做好這個新產業更為關注，這個能力首先包括有沒有一個專業的運作團隊。雅戈爾高管在訪談中多次講到：“實際上我們對多元化還是比較謹慎的，在選擇我們要進去的產業的時候，首先我們要有一個優秀的管理團隊。”“我們一直在講，如果雅戈爾沒有人能夠做好這個產業，我們是不會去做的，不管這個產業有多好，我們都不會去做。”

這一點是很多民營企業在多元化發展中容易忽視的問題，多元化發展，意味著企業要涉足新鮮的、不熟悉的但是有利可圖的領域，這時新領域的專業人才就顯得尤為重要，如果企業不能招聘到熟悉這一領域的專業人才，即使是再有利可圖的行業也可能失敗。這其中的道理很容易被打算實施多元化戰略的企業所忽略：新產業的吸引力當然重要，做好這個產業的能力也很重要。

3.及時調整方向，由金融投資向產業投資轉型。公司對投資業務遵循著“調整結構、控制規模”思路，但是“適時調整投資規模”并不代表雅戈爾放棄了金融投資的思路，只是減少了金融領域的投資，增加對產業領域的投資。

雅戈爾在金融投資領域遭受失敗的時候，可以靈活地轉換舵頭方向，及時止損，向更有潛力的產業投資領域進軍。這對于民營企業來說是難能可貴的，許多民營企業由于“家長式”管理，在投資領域嘗到甜頭后，往往會迷失方向，即使投資失敗，也僅僅認為這是一時的，帶著強烈的投機心理深陷金融投資的泥沼。這很大一部分原因是雅戈爾在進入某一行業之前謹慎的掂量，萬一經營失敗是否可以及時退出或轉型，將風險進行嚴格把控。正如雅戈爾的高管曾經說過：“房地產是一個類金融的行業，股權投資可以認為屬于金融行業，兩者的變現能力都比較強，進退比較容易，在資金上可控度較高。”

4.培育核心競爭力。雅戈爾堅持不懈地實施產業轉型升級、一體化研發和營銷渠道拓展、多品牌經營戰略，在品牌、產品、渠道、信息化等方面，均已形成了獨具優勢的核心競爭力。

雅戈爾在主營業務領域的深耕細作為許多民營企業提供了借鑒意義，不是不可以多元化發展，也不是不可以實行非相關多元化，關鍵的問題是保持企業的核心競爭力，利用多元化來反哺主營業務，保證主營業務發展所必須的資源的前提下，利用閑置資金來尋找和發展其他的支柱產業。

5.盡量選擇與主業相關的領域進行多元化經營。雅戈爾涉足紡織行業以及棉花種植都是圍繞著其主營業務品牌服裝而開展的，而涉足旅游度假行業也是圍繞著其房地產業務進行的。對于初涉多元化經營戰略的民營企業來說，應立足于主營業務，確保不喪失主業的競爭優勢同時又可獲得相關多元化的技術協同、市場相關協同和管理協同。將原有的競爭優勢擴展到新領域，實現資源轉移和共享，產生“1+1>2”的效果。戰略協同性產生的利益越大，相關多元化的競爭優勢也就越大。

6.把握好多元化經營的時機。影響多元化發展戰略與產品或行業生命周期相匹配的主要因素有兩個方面：一是能力的特性決定了企業的發展區域；二是選擇多元化的類型取決于當前的增長途徑和未來發展目標。在能力方面，企業需要認清自己的優勢在哪里，是擁有比較強的技術功底和研發能力，還是具有現成的銷售渠道，認清優勢所在是跨行業發展必須考慮的問題。其次，在開拓新領域時，民營企業一定要認清擬進入行業目前所處的經濟周期，衰退期的領域不宜進入，成長期的行業是較理想的選擇。再者，新進入的行業需要與企業整體的發展目標相配合，不能分散企業核心競爭力的培育。

7.建立與多元化經營相適應的管理模式。企業集團多元化經營及其經營領域的擴大也必然導致組織規模的擴大，建立與經營規模相適應的管理模式對促進多元化經營的順利發展具有至關重要的作用。多元化經營所涉及的廣泛業務領域，要求民營企業在經營管理中必須重視管理的作用，有效地管理機制才能保證經營業務的順利開展。

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（作者單位：杭州天宇四季風情大酒店有限公司 浙江杭州 310000）

（責編：賈偉）