集團模式下對子公司如何加強財務管理

汪云松

摘要：當企業發展到一定程度后，就不再只是集團本部的擴張，而是通過設立子公司的形式進行企業規模的擴大和集團經濟的發展。因此如何通過對子公司實施有效的財務管理與控制，使子公司的財務資源得到合理配置，保證集團取得最大的經濟利益，是集團財務部門需要考慮的核心問題。所以作者在下文中將以此為出點，闡述集團本部對子公司財務管理與控制的一些看法。

關鍵詞：集團公司；財務管理與控制

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）001-000-01

一、集團對子公司財務資金管理的目標和方式

資金管理指的是企業對其在生產、經營、管理活動中產生的各項資金進行的控制與管理。資金管理是企業財務管理與控制的重要組成部分，也是企業管理活動的關鍵。對資金管理的加強有助于實現預期效益，完成既定的發展目標。任何一個集團企業，它最重要的經濟增長點不是企業本部發展，而是利用子公司的聚合效應，形成集團經濟價值的最大化，使集團從規模和持有資源擴張中受益，目前在實踐過程中主要有以下兩種模式。

（一）資金的集權模式

集權模式是指企業在資金方面的權力都交給集團本部，由集團制定子公司一系列的運營計劃。在這種模式下，大部分的子公司都是按接受任務、生產和銷售、上交利潤三位一體的模式運營。集權模式對既定目標在整個集團企業的落實有著重要作用，它有利于實現年度利潤預算和費用壓縮目標的完成。此種方式既有利于提升集團資金的有效利用率，也有利于集團公司加強對子公司的資源監控。集團依據各子公司的運營狀況，及時根據市場形式調整相應的資金配置，使財務資金管理工作得以高效運行。但是集權模式下也有一些弊端，比如說長期集權極易降低子公司的積極性，甚至使他們喪失主觀能動性；同時由于集團需要管控的內容太多，決策的流程也相應較長，影響了資金管理的實際效果。

（二）資金的分權模式

分權模式，顧名思義就是子公司擁有足夠財權、決策權甚至管理權。這樣的子公司經營主動性較高，容易親近市場；同時又可以降低集團本部的管理壓力，方便子公司采用最適合本身的資金管理模式。但是這樣一來，集團的既定目標和規章制度基本就無法得到充分實現，不利于整體優勢的發揮，弱化了集團對子公司的財務資金管理力度，降低了資金的使用效率。

鑒于這兩種模式均有一定的局限性，筆者認為可采用由集團設立一個財務結算中心，其業務主要承擔內部銀行的職能，即完成集團整體資金的結算、信貸、調控和監督職能。這樣既可承擔起為子公司提供相應的資金服務，又能滿足集團對資金運營監控、效果考核與信息反饋的需要，有利于實現集團資金管控的標準化、規范化和一體化，同時還能充分調動子公司的積極性。此外，財務結算中心還應把資金池管理與業務經營管理結合起來，因為大部分企業經營的失敗最終都表現在對資金的失控上。而在資金流量的各項指標中最為基本的便是經營性現金流指標，可以說，沒有經營性現金流，就沒有長期穩定的資金供應。抓住了經營性現金流，就抓住了企業資金控制的關鍵。目前很多集團對現金流指標都規定了相應的參考值，如經營性現金流投資保障倍數一般應在0.4-0.8之間，經營性現金流利息保障倍數一般不低于2。

二、集團對子公司財務核算和控制模式的探討

（一）資源調度方面

集團公司可以采用收支兩條線的管理方式，嚴格控制子公司在融資和投資方面的權利，生產經營活動中結余的資金必須進入集團財務結算中心統一調配。集團公司在資源集中管理模式下采用統借統還、綜合授信、資源調度、零余額賬戶等管理方法，統一籌劃、全面監控集團資源活動，充分發揮集團資源整體運作的優勢，控制風險，提高運行效率，有效降低資金成本。

（二）資產管理方面

集團本部對集團公司的所有資源持有絕對控制權，全程監控子公司的持有資本。子公司承受其使用的相關資源的折舊、稅金和維護等成本及費用支出，同時對其持有資本的增值、保值負全部責任。在這種資產管理模式下，集團本部可以隨時依據集團整體的運營狀況分配資源，在協調集團整體的經營活動，盡量讓企業資源都能高效地運轉起來，使集團資源達到最佳的配置效果。除此之外，子公司對大額的拓展、處置資源都應事先上報集團本部批準。

（三）考核機制方面

科學的考核機制可以減弱集權模式引起的子公司主觀能動性不高的問題，降低子公司經營過程中對整個集團效益的影響因素。所以集團本部可以依據各個子公司的經營規模和人員配備的具體情況制訂詳細的考核機制，充分挖掘子公司的積極性，調動員工激情創業的動力。考核機制除了核算各個子公司的自身業績之外，還要注意集團在各個子公司制定的預算目標與集團總目標之間的關聯度，從集團整體的目標出發實時進行調整，以實現集團整體利益的最大化。建議對各子公司應分別進行季度和年度的考核。，據考核結果動態地確定子公司的工資水平。同時在假定的薪酬范圍內，集團應設立相應的激勵和懲罰政策，體現獎優罰劣的效果。

（四）財務人員配備方面

在企業集團化管理模式中，各子公司財務主管應由集團公司選派，并建立定期輪崗制度。財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在集團。這種設置方法使集團與子公司財務能有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業集團整體的財務狀況，減少因局部利益對集團整體利益產生的影響，最大限度地提高企業的經濟管理效益。

（五）會計核算管理方面

集團應統一本部與各子公司的會計核算科目。由集團本部進行會計細化項目，尤其是在收入、成本及費用項目方面，各個子公司必須嚴格按照集團規定的科目進行財務核算。子公司必須在先前集團批準的預算范圍之內，獨自核算集團授權運營的收入、成本費用、稅金、利潤等資金。子公司需要認真按照集團制定的相關財務管理和激勵政策執行，將相關核算規定落到實處，子公司沒有利潤持有及分配的權利，一切利潤分配都應上交集團本部統一處理。

三、結語

由集團統一規范財務管理和控制模式，有利于加強集團對整體資源的有效配置，使得預算執行強度和資金壓縮力度獲得提升，對一體化財務核算制度的貫徹實施起到促進作用；子公司在授權范圍內獨立核算，能有效減輕集團財務管理的壓力；通過制定合理的預算經營任務和結合切實可行的考核辦法來調動子公司的積極性，最大限度保證集團財務管理模式的統一高效運行，使集團的各項資源達到財務核算的最優配置。當然具體問題具體分析，在集團財務管理的實際運行過程中還會出現一些無法預知的問題，這就需要根據自身的特點擬定與之相對應的細化財務管理模式，以實現集團整體經濟利益最大化的目標。

參考文獻：

[1]孫明明.淺析集團母公司對子公司的財務管理與控制[J].金融經濟，2015，02：220-221.