完善并夯實大型企業(yè)集團管控體系的探索與研究

摘要：如何既能實現(xiàn)企業(yè)集團對各子公司的有效管控，又能充分發(fā)揮各子公司經營管理的能動性和積極性，這是當前各大型企業(yè)集團在管控體系建設中不得不面對的一大難題。本文研究分析了目前我國大型企業(yè)集團管控體系中存在的主要問題，提出了搭建并完善符合集團自身發(fā)展的行之有效的管控體系的思路和對策。

關鍵詞：企業(yè)集團；分類分級；管控模式；研究

中圖分類號：F272.9 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）001-000-01

任何一個企業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但戰(zhàn)略的有效執(zhí)行同樣重要，企業(yè)的管理控制能力是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的重要體現(xiàn)，尤其對于大型企業(yè)集團而言，管控能力的重要性不言而喻。好的母子公司管控體系，可以處理好母子公司集分權關系，實現(xiàn)管理界面清晰、權責匹配、風險可控的管理目標，最終實現(xiàn)集團整體利益持續(xù)最大化的管控目的。

一、大型企業(yè)集團管控體系存在的主要問題

我國集團化企業(yè)始建于20世紀80年代，不可否認，隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，綜合性大型企業(yè)集團面臨著企業(yè)數(shù)量龐大、行業(yè)跨度大、區(qū)域跨越大等實際情況，這些給集團帶來了決策難、關系協(xié)調難、集權分權關系界定難等諸多管控問題。

（一）組織體系內集分權關系混亂，母子公司責權利不匹配

由于大型企業(yè)集團產業(yè)多元化、層級多，子公司業(yè)務特征、內外部環(huán)境、企業(yè)規(guī)模等存在差異性，有些企業(yè)集團沒能明確地界定好集權與分權的權利清單，造成該集權的未能集權，該分權的又未放權的結果。另外，有些企業(yè)集團母子公司由于職責界面不清晰，導致出現(xiàn)有職無權、職權過大等現(xiàn)象，同時因為責權利不匹配，極易發(fā)生或者無法完成職責或者職權濫用的極端事件，給企業(yè)正常的生產經營帶來很大的沖擊。

（二）集團未能根據各子公司稟賦上的差異性客觀區(qū)別對待

各子公司在行業(yè)、規(guī)模、盈利能力、功能定位等方面存在天然的差異性，但是有些集團一概按照一個既定模式或規(guī)則進行管理，這勢必會給子公司帶來管理上的困惑，客觀上造成企業(yè)的決策與經營管理上的諸多問題。

（三）集團制度難以落地，未能有效發(fā)揮管控作用

有些企業(yè)集團雖然花了很大的代價，制定了一系列制度，但未能在實踐中結合流程很好地加以貫徹實施，制度淪為掛在墻上的裝飾品、放在柜中的合訂本，難以在企業(yè)管理中發(fā)揮應有的作用。

二、完善并夯實大型集團管控體系的應對舉措

（一）尋找并明確集團的集權分權的平衡點，構建清晰的母子公司權責界面

集團公司可通過組織控制與市場控制的有機結合來達到責權利的平衡，努力做到“集權有道，分權有序，授權有章，行權有度”。在發(fā)展初期，通過強化集權來促進集團的執(zhí)行力，努力提升整體效益，但發(fā)展到一定程度后，擴大分權會成為客觀需要。同時可關注產業(yè)關聯(lián)度問題，若關聯(lián)度越低，分權程度就越大，反之亦然。另外組織設計時必須遵守集團內部各單位和職位的責權利相匹配的原則：明確集團和各子公司職能定位、權責劃分，在界定好集團核心能力的基礎上，構建適合集團的組織架構，明確母子公司的定位與努力方向。

（二）立足各子公司稟賦的差異，構筑分類分級的管控體系

1.實施分類管理

根據不同的偏好集團管控基本可分為以下四種模式：一是財務管控型。該模式傾向于分權，實踐中一般可將子公司作為投資中心進行管理，管理方式以財務指標考核為主。二是戰(zhàn)略管控型。實踐中一般可將子公司作為利潤中心進行管理，子公司有一定的自主權，著力完成經營業(yè)績?yōu)橹鳌Ｈ沁\營管控型。該模式傾向于集權，實踐中一般可將子公司作為成本中心進行管理，集團要求子公司完全服從集團統(tǒng)一管理、保持步調一致。四是混合管控型。實際中往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合，如戰(zhàn)略+財務、戰(zhàn)略+運營等；并且管控模式也不是一成不變的，將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉型而進行動態(tài)調整。不同的集團應根據自身的實際情況從上述模式中進行分析論證并加以選擇。

2.實施分級管理

根據集團實際，可設置營業(yè)收入、凈利潤、凈資產收益率、資產負債率等維度指標并設置相應的權重，計算得出各子公司的綜合評價得分，并按照一定的標準進行分級，如A、B、C、D不同等級。

3.實現(xiàn)分類分級基礎上的授權管理

在企業(yè)分類分級的基礎上，根據實際情況，給予等級高的企業(yè)一定的權限以激發(fā)他們的積極性，做到既能有效控制又能充分調動子公司經營積極性，既能保證效率又能兼顧效果。對于運營管控型企業(yè)，以履行集團賦予任務為主，原則上不再做過多的授權。對于戰(zhàn)略管控型企業(yè)中的A、B類企業(yè)，可以根據實際在投資管理、財務管理、資本運作、引進人才、風險管理等方面給予一定的授權或額度。對于財務管控型企業(yè)中的A類企業(yè)，可以根據實際在投資管理、財務管理、人力資源管理、產權及資產處置等方面給予一定的授權或額度。對于混合管控型企業(yè)，分類情形較多，應根據集團實際做進一步分析而定。

（三）制定并完善各管理制度，尋求實現(xiàn)管控體系的制度支撐

1.制度管理

針對母子公司的管控模式、權責體系及其涉及的相關核心職能，集團公司要及時修訂和完善全面預算管理、投融資管理、產權管理、擔保管理、人力資源管理等制度；子公司要堅決貫徹執(zhí)行，并做好備案工作。

2.流程管理

集團要制定業(yè)務操作流程，明確由誰做、怎么做、如何做好的標準，提高企業(yè)的整體運行效率和效益，增強企業(yè)的核心競爭力。

3.績效管理

通過對考核對象設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使考核對象向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，明確獎罰舉措并實施到位。

4.信息管理

集團公司要做好每個月各子公司的財務數(shù)據采集與經營分析，每季度深入一線了解各子公司的經營情況，做好每半年的行業(yè)研究、產業(yè)發(fā)展與動態(tài)跟蹤；子公司須按照集團公司的要求上報相關信息，并配合完成相關調研工作。

5.風險源管理

母子公司必須時刻關注企業(yè)自身的經營風險源，做好動態(tài)監(jiān)控和預案管理，在企業(yè)經營發(fā)展過程中做好風險管控。子公司明確提出相關風險源、風險等級及其監(jiān)管手段，做好管理預案；集團制定相關制度，明確風險等級劃分界面、跟蹤監(jiān)管、及時進行風險警示等。

參考文獻：

[1]馬強.如何構建集團管控體系[J].企業(yè)研究，2015（06）：60-63.

[2]陳志軍.集分權平衡術——集團公司管控模式選擇[J].北大商業(yè)評論，2014（12）：90-99.

[3]任繼超.試論我國企業(yè)集團管控模式的選擇[J].行政事業(yè)資產與財務，2012（02）：154-155.

作者簡介：陳幼紅（1972-），女，漢族，浙江余姚人，副教授、金融經濟師，管理學碩士學位，主要從事企業(yè)管理、技術創(chuàng)新研究。