建筑施工企業(yè)現(xiàn)金流管理之我見

浙江金鼎建筑裝飾工程有限公司 余淑紅

建筑施工企業(yè)現(xiàn)金流管理之我見

浙江金鼎建筑裝飾工程有限公司 余淑紅

現(xiàn)金流管理在當(dāng)代企業(yè)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，不同行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)金流管理呈現(xiàn)不同的行業(yè)特點，因此針對建筑行業(yè)現(xiàn)狀，本文闡述了施工企業(yè)在現(xiàn)金流管理方面存在的壓力和挑戰(zhàn)，并提出了自己的建議和努力方向。

現(xiàn)金流管理 施工企業(yè) 挑戰(zhàn)和壓力 資金效率

一、當(dāng)前建筑施工企業(yè)現(xiàn)金流管理工作存在的問題

(一)外部競爭壓力大，項目利潤空間縮小

隨著建筑市場發(fā)展的日趨成熟，項目甲方對成本的管控體系愈加完善和嚴(yán)格，使得在投標(biāo)過程中，總價控制更加苛刻;同時，由于建筑市場進入門檻低，項目招標(biāo)一般采用低價中標(biāo)法，使得同業(yè)競爭激烈，項目風(fēng)險高，利潤低下;目前國內(nèi)項目普遍存在工期緊、質(zhì)量要求高，無形中增加了項目成本。項目利潤低最終會影響到企業(yè)現(xiàn)金流的流入，增加企業(yè)現(xiàn)金流管理的難度。

(二)外部市場及政策環(huán)境，導(dǎo)致項目成本增加

受市場通貨膨脹影響，建筑材料及裝修材料價格普遍上漲，導(dǎo)致采購成本增加;勞務(wù)人工成本增加，由于建筑施工環(huán)境較差、體力付出較多，又要求有一定技術(shù)含量，加上年輕一代不愿意加入這個行業(yè)，導(dǎo)致工人成本大幅上揚;營業(yè)稅改增值稅，導(dǎo)致稅負(fù)增加。2016年5月1日在建筑業(yè)實施營改增以來，建筑業(yè)增值稅率調(diào)整成了11%，在勞務(wù)成本無法抵扣以及部分費用無法取得進項發(fā)票抵扣的情況下，稅負(fù)率由原來3%增加到6%左右，根據(jù)各企業(yè)情況不同，增加幅度各異，但整體是增加;建筑業(yè)市場監(jiān)管越來越嚴(yán)格，農(nóng)民工工資不能拖欠，各地都要求交納農(nóng)民工工資保證金，行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)又不斷提高，直接導(dǎo)致現(xiàn)金流出增加。成本增加必然會導(dǎo)致現(xiàn)金流量流出。

(三)企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范，組織施工不科學(xué)，導(dǎo)致項目管理成本增加

施工企業(yè)的內(nèi)部管理水平直接影響項目的管理成本，目前，建筑企業(yè)由于其行業(yè)特點，內(nèi)部管理水平參差不齊，普遍較弱，特別是中小型施工企業(yè)，存在組織施工不科學(xué)，存貨管理不當(dāng)，現(xiàn)場工人管理混亂、質(zhì)量技術(shù)不達(dá)標(biāo)、安全隱患較多等等，導(dǎo)致現(xiàn)金流量的支出增加。

(四)融資能力弱，融資成本高

施工企業(yè)屬于輕資產(chǎn)企業(yè)，固定資產(chǎn)比重較低，建筑行業(yè)又屬于一個經(jīng)常被調(diào)控的高風(fēng)險行業(yè)，所以，銀行不偏好。想要獲得銀行貸款，必須有優(yōu)質(zhì)的固定資產(chǎn)抵押，或者提供相應(yīng)的擔(dān)保，貸款利率基本需要上浮。所以，相對于其他行業(yè)，融資成本高，特別是中小施工企業(yè)，融資難上加難。

二、施工企業(yè)現(xiàn)金流管理應(yīng)對策略

(一)注重項目前期的考察，多渠道選擇優(yōu)質(zhì)項目

項目的前期考察至關(guān)重要，要對甲方的實力、資金狀況、信用、項目操作方式等進行深入了解，投標(biāo)的時候不能一味壓低價格，根據(jù)企業(yè)自身的資金狀況合理投標(biāo)。碰到優(yōu)質(zhì)項目，積極爭取。同時，要拓寬項目來源，分各渠道建立項目連接，積極進入各優(yōu)質(zhì)甲方的供應(yīng)商庫，給企業(yè)增加選擇的余地和機會。優(yōu)質(zhì)項目必然帶來優(yōu)質(zhì)現(xiàn)金流入。

(二)提升項目管理水平，積極專研，加強培訓(xùn)

項目在組織施工、材料進場安排、庫存管理、工人安排、安全教育、質(zhì)量控制、進度把控等各方面尋求最科學(xué)方法、并制定相應(yīng)的內(nèi)控機制，加強學(xué)習(xí)，積極落實。想盡辦法，降低項目管理成本。具體措施比如，制定詳細(xì)到天的周生產(chǎn)計劃，進行施工安排；各管理人員與甲方、總包供應(yīng)商及班組的緊密溝通，有問題及時反饋；材料的收發(fā)存明細(xì)管理；工人登記及出入考勤制度、清場制度；工人的安全教育及安全生產(chǎn)培訓(xùn)；成品保護制度；大型機械租用制度；項目成本管理推行成本預(yù)算控制制度等。項目成本關(guān)乎現(xiàn)金流的支出，但凡能降低總項目成本的措施，都要積極推進。

(三)提高資金使用效率，加速資金周轉(zhuǎn)速度

企業(yè)總部要加強資金的掌控力，建立資金池管理制度，收款統(tǒng)一，支付由項目或分子公司提出申請，總部直接支付，這樣避免資金分散，資金利用率不高;對于用量集中的材料，可以采用總部集中采購，統(tǒng)一下單，這樣在價格和付款期限上會突顯集中采購的優(yōu)勢;項目資金用量推行限額預(yù)算控制，超過額度，進行計息，增強項目資金管理的意識，從而提高整體資金使用效率;推行供應(yīng)商及班組結(jié)算總部二審或三審制度，節(jié)省成本的同時，延長付款時間。以上都是從公司層面布局和管理資金流出。

(四)把資金使用效率納入項目績效考核范圍

建立項目績效考核機制時，把項目財務(wù)費用指標(biāo)納入績效考核范圍。這種考核導(dǎo)向，促使項目部加緊催收應(yīng)收賬款，并有計劃的進行資金安排，盡量減少財務(wù)費用的產(chǎn)生，增強資金管理意識。