項目虧損的原因分析與對策

中鐵十六局集團第一工程有限公司 田偉

項目虧損的原因分析與對策

中鐵十六局集團第一工程有限公司 田偉

在建筑工程施工中，材料成本、人員成本、機械成本占到了總施工成本90%以上，項目成本控制效果直接影響施工企業的經濟效益。控制項目成本支出，防止項目虧損已經成為企業當前需要重點解決的問題。本文通過案例介紹首先對某公路項目虧損的原因進行分析，然后對項目虧損的控制對策進行探討。

施工企業 項目虧損 原因分析

一、案例介紹

某公路項目為民營企業投資的BT項目，項目全長22.87km，中標合同價72233萬元。主要施工內容包括路基挖方、路基填方、路基防護、4cm細粒式改性瀝青混凝土施工、橋梁工程、隧道工程等。截至項目審計界定期限為止，項目賬面累計實現收入60380萬元，累計成本71239.3萬元，財務費用237.9萬元，營業稅金及附加費2009.3萬元；階段性虧損-13106.5萬元，虧損率為-21.7%。

二、施工企業在項目管理方面的現狀

從近幾年實際情況看，企業項目部虧損現象層出不窮，且有繼續惡化之勢；其中部分項目部雖未虧損，然而其工程成本與同類項目部相比卻高出許多，因此其屬于實際虧損的項目部。此類項目部的虧損使企業的經濟效益受到嚴重影響，更甚者造成企業破產，所以現階段最緊迫的任務是采取有效措施對項目部的成本支出進行控制，阻止項目部虧損現象的繼續蔓延，最大程度的提升企業經濟效益。

三、造成項目部虧損的原因

(一)客觀因素對項目的影響

1、中標價格低于了成本價格

因建設質量的要求以及建設單位的規定，企業為了以相對較低的報價得到中標，通常在標書中運用以下方法：降低臨時工程的數量或者臨時工程的單價；壓低正式工程的間接費用的費率；下調計劃利潤；下調材料的單價；即是沒有降低材料的單價，然而卻將材料單價在承包工程合同中定死；聲明設備不給折舊費的補償等。

2、設計的變更

工程的每一項設計變更均會使工程成本發生不同程度的改變，一致對項目部的總成本造成影響。如發包單位中途增加工程數量或改變施工方案等。

3、施工組織設計的不合理

因投標和施工現場實際存在一定差異性，少數工程項目的施工組織設計在實施過程中出現部分不合理現象，如針對人員和材料的安排存在誤差，對少數分項工程的質量考慮不全面等，這些均能夠使項目部的成本有所增長。

(二)主觀方面的原因

一是未能健全材料消耗和保管的制度。由于材料和配件在計劃、采購和消耗等環節中未能建立完善的制度，使得出現以下現象：材料的積壓或超支、材料的采購價格過高或材料質量較差、材料的收發和保管缺乏有效的約束、材料的消耗均有較大的隨意性，以上這些均能夠引發項目部的虧損。

二是從施工企業中出現項目部虧損的情況來看，多數是由于企業內部隊伍的承包未能建立相應配套的對應措施，使得成本出現超支。

三是對合同未能實現規范管理。在較多的虧損項目部中，沒有合同管理意識的占大多數，其對購物、雇人等方面的合同知識掌握不足，對合同的基本要素理解不清，致使對合同的管理非常混亂，企業由此遭受很大的經濟損失。

四、控制項目部虧損的有效方法

(一)對客觀因素造成的成本增長進行控制的方法

1、不承接標價低于成本的工程

招標價格低于成本是指對勞動、材料消耗和機械臺班實行定額，人工工資、材料和設備均按照市場價格計算出來的總成本，且在不增加間接費用及計劃利潤的情況下已超出了招標價格，所以企業通常情況下要堅決避免對此類招標價格低于成本價格工程的承攬。

2、對施工組織設計及資源配置進行優化

只有實現施工的合理安排、技術先進與資源的科學配置，并與工程進度緊密結合，才能夠獲得最大限度的節約，反之自然就是最大的浪費，所以企業一定要在工程項目的開工之后，對原施工組織設計進行必要的優化，在特殊情況下可重新編制施工組織設計，從而使施工組織設計相對更加的科學及合理，有效避免無效工作量與重復勞動。

3、所有的固定資產實行招標采購的形式

若所有的企業設備采取招標采購的形式，則采購價格會出現較大的下降，此不但能夠使得企業效益得到較大的提升，而且企業還可以利用這部分節余資金開發新的項目，所以企業的固定資產采購應一律實行招標的形式。

(二)自行施工的項目部在成本控制方面的方法

1、確定工程項目的總成本目標及盈利指標

確定成本目標屬于項目部控制成本的基本前提，當成本指標確定后則項目部可以按照這一指標對成本控制因素進行分析與比較，對成本控制的經驗與教訓進行總結，從而改善工作。而盈利指標屬于考核項目部經營能力與盈利能力的標準，其能夠反映出企業對項目部盈利水平的期望，同時也屬于項目部需要努力實現的數值。

2、材料實行招標采購的形式

一定要廢除傳統的購貨方式，企業中的每一個工程項目在主要材料購置過程中一律執行招標采購的形式，選擇質量好而價格低、或者同質量而價格低的材料，同時應重視資金的時間價值，在材料價格保持不變的情況下盡量延后付款，但當現金購買和賒購價格相差5%以上，且欠款時限不能超過6個月時，則應優選現金購買。

3、依據可控原則進行成本的控制

項目部需要對施工隊及員工根據成本的可控原則，劃清項目部、施工隊與員工對所有成本的責任，根據市場實際和項目部實際以及機械臺班進行定額，制定出科學的責任單價，即工天單價、機械臺班單價等；采用勞動定額、材料定額、機械臺班定額的前提下，確定出單位工程量需要消耗的工天、材料、機械臺班的準確數量。

4、健全各種管理制度，組建成本控制機制

項目部應根據實際情況，制定針對成本控制的相關規章制度，比如材料的采購和消耗制度、勞動報酬方面的管理制度和財務管理制度等，同時健全項目部內部的成本控制與監督機制。

5、禁止外部單位掛靠到項目施工

項目部需要根據企業的要求，禁止外部單位掛靠企業對外施工。所有以企業名義中標的工程，均需要企業和建設單位簽署合同，并由建設單位和項目部驗工計價和結算工程款。所有的項目都不允許外部單位通過企業的名義攬包工程、結算工程款、驗工計價，而項目只是象征性的收取一定比例的管理費。

五、結束語

綜上所述，在工程項目施工過程中，導致項目虧損的原因比較多，為了控制好項目虧損的局面，需要從現場管理、成本管理、風險環節等幾個方面對成本進行控制，提高企業的綜合競爭力，本文通過對項目虧損的原因進行分析，針對性的提出了項目虧損控制策略，具有一定的借鑒參考價值。

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