建筑工程總承包項目管理中的風險應對措施分析

吳松杰

摘 要：我國經濟的發展在很大程度上推動了建筑工程的發展，工程方面的要求也越來越嚴格，而隨著建筑工程項目邁向模塊化，集成化等方向的發展，大體量、綜合體的項目越來越多，這使得總承包項目管理模式得到了充分的推廣，成為了未來建筑管理的主要趨勢之一。本文從業主的角度出發，對總承包項目管理中存在的安全風險以及分包過程中存在的風險問題進行深入分析，并通過落實安全管理工作、做好分包管理等工作在解決這一系列的問題，希望能對我國建筑工程項目管理方面起到一定的推動作用。

關鍵詞：總承包項目管理；業主；問題；措施

1 前言

建筑工程總承包項目的管理從本質上來說是一個對合同進行管理的過程，其合同是經過業主以及承包單位共同簽訂的。在管理中出現的采購以及試運行等因素的矛盾已經很大程度上被解決，而且經過不斷地協調與有機的結合逐漸成熟。但在具體進行管理的過程中，還是有很多方面的內容需要進行完善，例如總承包項目管理中存在流于形式、質量不高問題以及管理體制的優化改革等。

2 總承包項目管理中存在的問題

2.1 安全管理方面的先天不足

在總承包項目管理中，范圍、安全、質量以及成本之間都是相互影響制約的，安全是關乎到施工人員生命的一個重要方面，業主必須要明確這些因素的主次位置。目前總承包管理模式下存在的共性問題就是總承包管理單位在安全上過份依賴各專業分包單位的安全管理，自身的安全投入不足，未制定統一的標準，各專業分包隊伍在其合同價格以及現場工期等因素的多方面影響下無法保證安全生產費用的有效投入，從根本上易引發安全的風險；另一方面就是安全培訓工作沒有達到最終的效果，安全培訓工作流于形式，并沒有以嚴肅認真達的態度去對待，對安全管理的重視程度以及參與程度都沒有提高，使得各類安全技術交底和要點無法落實到實施班組。同時總承包管理單位的各專業分包合同中關于此兩個方面的約定不清晰，限制條款不明確，導致各專業分包隊伍消極懈怠，造成了安全管理的先天不足。

2.2 各專業分包單位的與項目本身要求的不匹配

總承包單位的各專業分包過程中存在很多方面的風險，其中包括總承包單位的各專業分包單位的綜合實力參差不齊、分包單位之間缺乏協調性以及對分包單位的監管不到位等問題。目前大部分的總承包項目工程體量和施工難度均較大，但總承包單位委托的個別的分包單位的相關資質與技術力量可能不足，無法配備項目自身建設的要求，而且總承包單位對重大法律責任以及風險后果不能擺脫，導致需要對工期質量、安全缺陷的違約承擔違約責任，為追求最終的利益目標進行偷工減料，最終工程質量受到影響。同時總承包單位存在過份壓榨各專業分包的利潤情況，導致各分包單位從材料、安全、工期、施工質量等方面追求利潤，影響了項目的質量，違背了采用總承包管理模式的初衷。

2.3 總承包單位的管理懈怠

許多企業并沒有深入研究總承包項目管理模式，對于具體的實踐也很少，因此在管理方面的經驗以及總承包項目管理的重視度有所欠缺，還有是管理中并未明確規定總承包管理單位在權利和責任的清晰范圍。導致缺乏有效督促總承包管理單位的常規手段，無法有效監控其的管理行為，從而導致總承包管理單位在管理上的懈怠，充分依賴各專業分包隊伍，存在以包代管的行為。最終導致無法體現出總承包管理的“總體管控約束，集成綜合管理”的優勢。

3 加強總承包項目管理的措施

3.1 建立健全合同約束機制，確保安全資源投入

在總承包項目管理的過程中，業主必須建立健全合同中關于安全管理的約束機制，避免被總承包單位抓住紕漏。首先應該在合同中明確各項安全管理費用的最低標準，明確各專業分部分項中的最低安全資源投入金額，對其的分包合同中的安全費用進行限制。其次應該在合同中完善現場施工安全管控的標準，建立健全業主自身關于安全考核、管理、檢查、指引、圖集等方面的制度，引入到合同中，并明確安全生產措施費用的支付條件。促使總承包單位在管理過程中安全管理上的規范化、制度化、標準化以及安全資金使用的有據可查。再次應強化安全管控手段，培養施工人員的安全意識，讓他們轉變安全管理的思想，深刻落實安全管理的措施，不僅要充分發揮安全會議，安全活動的作用，還要在潛移默化中形成“人人講安全，事事講安全，時時講安全”的良好氛圍。要做到全員、全方位、全過程、全天候的安全管理模式，定時定點的對各個班組、各個工序進行安全監測，以免危險的發生。向總承包單位灌輸追利潤求固然是重要的，但如果連安全問題都保證不了，其利益就無從談起的管理思想。促使其為了循序漸進的可持續發展而重視安全管控。

3.2 重視對專業分包的選取條件及對總承包單位的考核

分包管理是一個比較系統化的管理，建立業主自身的合格分包單位庫、完善分包管理制度以及在合同中明確各專業分包單位的最低資質標準等都是加強分包管理的手段。促使總承包單位選擇技術力量強、施工以及技術經驗豐富的施工單位。同時在合同中充分增加考核的條款，對總承包單位的現場質量、安全、進度、合同等各方面進行考核，加大獎懲力度。促使總承包單位在進行分包管理時，將分包單位的工作責任細分，明確分包單位每個部門的人員以及管理者都有自己明確的職責。并極大提升總承包單位在管理上的積極性，避免出現消極懈怠現場，解決分包過程中以包代管的問題，充分發揮總承包項目管理模式在協調性與系統性上的優勢。

3.3 增強配套協作能力，提升總承包管理水平

總承包的管理層的設定也是由管理人員和專業人員共同組成的，這樣整個工程的管理以及承包商的發展才能有所滿足，承包商管理工作才能順利進行。業主應建立完善總承包管理單位的施工庫，并對其的管理情況進行考核，優勝略汰，鍛煉總承包管理單位的管理水平，增強其配套的協作能力，促使總承包管理單位不斷調整經營結構，對管理體系以及調控能力方面都有更深程度的改革與優化，已達到提高大型工程的總承包能力的目的。總承包單位的自身素質是在激烈的市場競爭下能夠得到提升，這樣項目管理就能更好的進行。

4 結束語

我國經濟的發展是與建筑工程施工的發展密不可分的，提升總承包項目的管理水平從很大程度上能夠推動我國建筑業的總體發展，我國建筑工程總承包項目管理中存在的問題主要是對于安全管理方面的重視程度不夠，沒有將其落實到具體的施工當中，還有就是分包過程中出現的協調不到位問題等等。有關建筑單位對于總承包項目管理應采取重視的態度，對其內部的概念以及存在的問題做到深入分析，并用落實安全管理工作以及協調分包過程等措施來解決問題，以保證建筑行業的發展順利。

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