秦山核電站大修項目管理模式探析

陸敏

摘 要：秦山核電站自從1991年第一臺機組運營以來，當前已有9臺機組建成投產，每年均有6至7臺機組進行換料大修，換料大修的成功與否不僅直接影響著公司的經濟效益，而且還有著巨大的社會影響。文章簡介了公司在項目管理上的探索，結合核電機組大修項目管理的應用實踐，說明了核電站大修項目管理存在的必要性和發展的方向。

關鍵詞：核電站；大修；項目管理模式

核電站的換料大修是一個規模龐大的、復雜的系統工程，如何做好核電站大修工作，必須構建完善的項目管理模式，利用好信息化等手段，為核電站大修的高效運作提供條件。

1 核電站換料大修的項目特點

根據PMBOK（項目管理知識體系Project Management Bode of Knowledge，簡稱PMBOK）中的定義，所謂項目，就是為創造某種獨特產品或服務所做的一次性的努力并具有如下的一些特性即：

項目都有明確的目標，需要滿足利益相關者的期望

項目具有唯一性

項目必須在一定時間內完成的

核電站大修有如下鮮明的特點正體現了項目的特點，從而也為其成功應用項目管理知識應用于換料大修管理指明了方向：

（1）為追求盡可能的業績與指標，核電站都會在保證安全的前提下，盡量縮短大修工期以增加運行發電的時間。因此，保證大修安全、大修質量和盡量縮短大修工期是每一個核電站的大修管理部門應當確立的目標。

（2）核電站的換料大修由于其復雜性，其一體現在每次換料大修工作量大，大部分的預防性維修、糾正性維修、定期試驗、在役檢查、技術改造、變更均會安排在大修期間實施。其二換料大修工作范圍幾乎覆蓋電廠的所有部門。大修期間、各專業、各工種作業往復交叉、各專業協同工作，這不可避免地造成接口繁多。因此每次換料大修均體現出獨一無二的特點，集中體現了項目唯一性的特點。

（3）此外，還具備高度的計劃性特點。對于核電站大修項目工程而言，換料工作開展相對復雜，為提高大修項目質量，必須對整個項目進行有效的協調、組織與統一，還要加強對施工進度的管控，保證在規定期限內完成大修工作，這就需要構建相配套的計劃管理系統。

通過對特點的分析，了解到換料大修是一個系統性、復雜性的工程，其中涉及到的元素多，且操作流程較為繁雜。

2 核電站換料大修項目管理模式的構建

構建完善的換料大修項目管理模式，管理的主要對象為項目的進度、造價與質量，對這三項進行重點性管控，保證該項目應在規定時間、地理空間與預算范圍之內，利用好人力、物力，提高資源的利用率，以達到最終的項目管理目標。實施項目管理工作，其主要包括五個過程，即啟動、計劃、執行、控制和結束過程。項目管理的要素則覆蓋成本、質量、時間、范圍四個要素展開，并互相影響、相互制衡。

2.1 建立專業性的項目管理團隊

組織專業性的項目管理團隊是核電站大修項目管理成功的關鍵，秦山核電站首臺機組的換料大修從1994年開始首次換料大修，至2016年11月已歷經17次換料大修。其換料大修的管理模式也得到了不斷發展完善。第一次換料大修由于是秦山核電史上首次換料大修，從組織架構到大修準備均受到高度重視，組織架構形式則更多的體現項目管理的理念，成立了專門的大修指揮機構來應對首次換料大修的挑戰，第二次至第五次換料大修的組織形式基本依托現有行政組織架構及結合專項小組的形式，第六次換料大修以后，通過借鑒國內外同行經驗，大修組織形式全面向項目組織架構過渡，并且項目化的大修組織機構的形式通過管理制度得到充實和明確。

運用科學的管理方式來設置矩陣型機構，并設置大修項目的專項責任人職位，有該負責人全權負責核電站大修項目的管理工作，主要從項目的前期準備階段、施工階段、后期的總結等方面著手，以形成由四個層次所形成的矩陣型機構，即指揮層、執行層、監督層與支持層。在此機構中，必須對各個層面的責任人權責予以明確，并規范各自的指揮和報告方式等。此外，根據換料大修項目的實際特點，應設置專項責任小組，項目總負責人需要對整個項目的實施狀態、執行力度、進度等進行協調與管制。大修項目管理的實施，需要將換料檢修過程中所發生的重大操作、設施使用情況等信息進行保存。

2.2 組建大修計劃管理體系

作為大修管理的核心，大修計劃管理體系的建立至關重要，核電站的大修計劃管理體系覆蓋如下四個方面：包括維修大綱在內的基礎性數據管理、大修中長期規劃管理、大修準備工作計劃的編制與執行跟蹤管理、大修執行計劃的編制與跟蹤管理。包括維修大綱在內的基礎性數據管理、大修準備工作計劃和大修執行計劃均是大修標準化工作和優化的重點。

（1）維修大綱在內的基礎性數據管理是換料大修計劃管理的源頭，它的標準化、穩定性和優化是大修計劃管理的基礎性前提，秦山核電站始終把項目計劃的標準化作為大修管理的重點來抓，并取得了很好的效果。

（2）針對大修準備工作計劃和大修執行計劃，分別建立了大修參考計劃庫，計劃的標準化對于提高計劃的編制效率、方便經驗反饋和優化計劃窗口有著重要作用。由此分別設置了標準的大修準備工作計劃里程碑和針對不同大修類型的標準大修計劃里程碑。

（3）項目管理知識體系中針對計劃管理的CPM即關鍵路徑法

在大修執行計劃中得到了很好的應用，大修執行計劃的編制遵循以下流程：確定項目——編制、討論、確定關鍵路徑水位圖——編制主隔離窗口圖和編制大修主線計劃——編制系統設備停復役計劃——編制三級項目計劃。后續計劃的編制均應服從于大修關鍵路徑這個框架計劃的要求。

（4）大修中長期規劃管理同樣也是大修標準化工作的一部分，

根據秦山核電站的具體特點，秦山核電站的換料大修確定了三類換料大修類型，即年度、五年度和十年度的大修，通過編制機組的十年換料大修規劃，可以平衡機組未來十年的檢修工作量、合理調配和使用人力資源，為核電站經濟和大修預算規劃做好準備。

2.3 有效應用信息化手段推進大修項目管理

為提升整個項目的實施效果，必須重視核電站大修項目信息的管理，構建穩定的數據庫系統，分別將先進的生產管理系統EAM、軟件P3 e/c、工作票管理系統eSOMS等技術應用到項目方案中去，從而為數據的管理提供保證。P3 e/c可與EAM進行連接，通過系統接口的連接，使得大修項目管理更具完整性與整體性。借助EAM、eSOMS能將工作情況予以反饋，且在P3 e/c系統中能自動將作業進展進行具體的呈現，可實現對整個大修項目進度的動態化管理與監督，讓人更為系統、全面的控制項目的實施狀態，可適度降低大修項目的實施風險，進而可實現對大修項目質量、進度、運行成本等的控制，利于提升項目的實施質量。

3 結束語

目前，大修項目管理方法正運用在秦山核電的大修管理上，并

已取得了良好的成果，大修管理的效率和質量實現了質的飛躍，推動了核電站大修管理水平的進一步提高。

參考文獻

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