淺議扁平化管理如何助推公交企業干部隊伍建設

上海巴士第三公共交通有限公司 金 怡

淺議扁平化管理如何助推公交企業干部隊伍建設

上海巴士第三公共交通有限公司 金 怡

根據新一輪公交深化改革的要求，2015年10月原巴士三汽公司和原巴士四汽公司進行了區域性整合重組，巴士集團下屬的兩家傳統公交企業優勢互補、文化交融，形成新的經營實體：上海巴士第三公共交通有限公司。公司經營區域主要為市區西部及西北部地區，行政區域主要涉及普陀區、長寧區。合并之初，經營線路123條，營運保管車2075輛，員工數8298人，黨員數697人，干部數152人，一躍成為整個巴士集團規模最大的公交企業。

面對企業規模的擴大和人員數量的增加，如何打造一支精簡高效的干部隊伍以適應公交深化改革的需要成為一道嶄新的課題。2016年3月，根據集團的部署和要求，公司啟動了扁平化管理工作。扁平化管理是集團三級管理體系建設重要舉措。扁平化命題是釋放資源效能、增強資源效用，以強組織、謀長遠、調結構、優資源、促服務為工作方針，通過扁平化管理使公交企業各級干部隊伍“講紀律、守規矩、謀協作”，主動作為、扎實有序、創新方法、精細工作、落實措施，促進公交企業兩個效益同步提高。

扁平化管理以《巴士集團三級管理體系的規定》為工作指導，通過合理調整部門機構設置、減少車隊和車間數量、精簡干部以及管理人員配置，實現減少管理層級、降低管理成本的目標；通過扁平化管理，進一步優化線網布局，實現車輛和人力資源的再分配，完善企業內部區域化經營管理格局，提升干部現場管理的集約化水平；通過推進扁平化管理，不斷完善公司內部的管理架構，夯實企業制度建設和規范管理的基礎，使各級干部能夠加強對經營管理過程、營運生產現場的掌控。

1 推進扁平化管理有助于優化公交企業干部隊伍結構

公司在推進實施扁平化管理工作之初，就明確了一個工作宗旨：通過調整基層，部室建制，優化營運線網，促進干部隊伍的新老交替，適度開展干部交流，干部配置嚴格按照集團三級管理要求實施總量控制，力爭2017年底前達到標準。

為此，公司各級干部根據統一部署和要求，明確任務目標、明確時間節點，責任到位、措施到位，部門與部門之間、部門與基層之間做到相互配合、相互協作，特別是涉及線路劃轉、人員安排等重要工作，周密部署、穩步推進，發揮出“三之最”“三更加”的管理效能：

（1）基層、部室建制調整，一次性基層建制調整壓縮最多，基層更加精簡。公司撤銷了票務中心的獨立建制，歸入綜合管理部，達到扁平化部室建制標準“一室七部一工會”，車隊由原來19個歸并為15個，修理車間撤二建一，基層建制共減少5個，下降31.25%。其中，在松江地區營運的一個車隊暫時保留，公司將視本市有關部門“一區一骨干”的推進，按扁平化建制原則再作調整。

（2）營運線路區域性調整，一次性線路車隊歸屬調動面最廣、員工調動集中度最高，線路區域性屬性更加凸顯。扁平化推進的首要工作是線路車隊調整劃歸，線路調整劃歸的重要標準維度是區域性。實施線路跨車隊劃歸共14條，占總線路11.19%，涉及車隊13家，占車隊總數的68.42%；由此發生職工跨車隊調動413人，占一線職工的7%。這樣大面積、大幅度的調整，不穩定的苗頭都未發生。

（3）干部隊伍結構調整，同一時間節點內干部崗位調動、從實職崗位退下干部最多，隊伍更加精干。公司抓住扁平化契機，在減員中努力實現干部隊伍與結構優化、促進年輕干部成長、增強班子合力。全體履新干部，年齡結構大為改善、學歷結構有所提高。本次干部崗位調整共計61人，約占全體干部的50%，其中相當一部分是以交流提高、融合學習為目的的崗位調整，對于干部成長具有積極的促進作用。

經調整后，公司現任實職崗位中層干部122人，減少22人，下降12.86%，至2017年，現實職崗位上的中層干部將退休6人，其中正職3人。

2 推進扁平化管理需把握的工作方法

通過推進扁平化管理，公司在短短半年多時間內，迅速將兩家傳統公交企業相互融合，打造出了一支充滿生機與活力的干部隊伍，充分發揮了優勢，消弭了劣勢，主要體現在以下幾個工作方法的把握上。

（1）抓好組織保證的方法。我們按業務的關聯性組建了五個工作分組，同時按條線明確了部室職能，將管理上的條線與工作項目上的板塊有機結合起來，構建成有效、有力的工作團隊，直線上有領導，橫向上有溝通。同時，公司認真、周密編制了《扁平化工作推進表》，該表共38條，事無巨細，明確了分管領導、項目責任人均是部室主要負責人，嚴密的組織保證為扁平化推進開了個好頭。

（2）抓好群眾基礎的方法。落實依靠廣大干部職工來推進扁平化，常規的是召開會議，分層宣傳動員，召開職代會通過民主程序，召開干部動員大會全面部署，但是會議動員代替不了措施的落實。更為重要的是，公司在扁平化推進之時，就將干部職工的所思所想和可能的訴求放在重要的位置上，全面細致地分析評估，考量干部職工的可能需求，努力安排好干部職工生產生活上的問題。比如，干部、職工的調動必然涉及到考核方案細節上的差異，公司明確年內保持既定的考核方案，并給予資源的保證。這些措施把改革與干部職工的切身利益兼顧結合起來了，工作基礎得到了穩固。

（3）抓好分類指導的方法。分類指導是聯系實際的好辦法。一是改大會為小會，扁平化涉及面多、情況復雜多樣，簡單的大會布置將會存在隱患。有鑒于此，公司在線路劃歸方案正式實施的開戰之前，總經理室采取車隊一對一的線路劃歸會議，一線一議，一隊一議，用了兩天時間進行了八個場次，哪怕一家車隊有兩條線劃出給另兩家車隊，也要分別進行。這樣的方法，把線路劃歸工作的細節、要求一一交代得更清楚，情況和意圖得到有效的溝通，解決問題的合力自然形成了。另外，凡涉及干部崗位調整，公司實行工作交接清單制度，雙方簽字確認，以保證工作資料不缺、工作銜接與管理不斷、職工事宜受理不脫節。關鍵時刻，廣大干部體現出顧全大局、勇挑重擔，責任與擔當共進的精神風貌。

（4）抓好過程監督的方法。過程監督對象的重點是先部室干部后車隊干部，部室干部是責任的關鍵。公司抓部室的方法是，領導親自抓，各工作分組合力抓，通過書面報備、方案審議、信息溝通、會議督促等方式，統籌、協調、推進各階段的工作。其次，公司兩次召開干部大會，對階段性工作進行小結，突出重點再部署、再要求。比如，當干部調整工作方案底稿基本成熟、即將實施之時，公司召開干部大會，專門就干部紀律、當前工作提出要求，闡明干部立足崗位、盡職盡責的重要性和必要性，這些融入思想說服工作，收到了預期的效果，使整個干部隊伍工作落實有序，作風與紀律并重。

（5）抓好調查研究的方法。扁平化管理中有兩個關鍵性的方案制訂，需要信息充分、準確，一個是線路車隊劃歸、車隊合并方案，另一個是干部調整方案。這兩個方案在成為正式的工作方案之前，公司做了大量的、過細的調查研究工作，廣泛聽取意見，反復比較。例如，在扁平化管理工作推進過程中，公司用了將近兩個月的時間對公司全體干部的年齡、業務、能力進行了分析，還對每位干部的個性、脾氣和履職經歷等作了比較深入的了解，其目的是將干部調整作為一次強組織、增合力、促能力的鍛煉提升的良機，而不是簡單的搭配和均衡。

3 推進扁平化管理促公交企業干部隊伍建設任重而道遠

公交企業深化改革還在路上，公交企業干部隊伍建設還需進一步加強。扁平化管理涉及部門機構撤并和職能劃轉，涉及線路歸屬調整和基層歸并，涉及干部人事調整等方方面面，任重而道遠。我們將扁平化管理視為公交企業改革中的一環，視為干部隊伍建設的一個有效抓手，尚需繼續努力抓好以下工作：

（1）進一步完善相關的改革配套，深化扁平化管理工作，進行細節上的補課，發揮扁平化后效能。研究車隊管理職能方面的制度建設，研究制定一般管理崗位干部的優化方案。

（2）分析和確定年內重點任務、重點工作，作出系統全面的安排和部署，量化目標、強化措施，加快落實，確保公司年內工作取得成效。

（3）進一步加強干部資源的梯隊型人才儲備，建立健全干部考察評價制度，形成良好的干部、人才進步成長機制，為企業可持續發展提供有效的人力資源保障。