商業銀行零售業務轉型發展思考

【摘要】隨著互聯網金融的興起以及利率市場化改革，我國經濟金融領域開始逐漸對國內外市場放開，同時國內商業銀行的發展受到了嚴峻的挑戰。國內商業銀行在零售業務發展方面，已經不再只是同業之間的相互競爭，各大電商在互聯網金融渠道的布局也讓銀行業面對著前所未有的激烈競爭。雖然近年來國內商業銀行逐漸加大了對零售業務的發展重視，積極已多維度進行零售業務的轉型，不斷探索零售業務發展轉型思路，經營效率和管理水平有了很大提升，但是，總體而言，我國商業銀行對于零售業務的轉型之路尚處于探索階段，因此，探索零售業務轉型過程中的四大維度、研究商業銀行零售業務轉型的必要性，從而總結出零售業務戰略轉型的四大基礎方針用以指導后續商業銀行的轉型之路，具有十分重要的現實意義。

【關鍵詞】商業銀行 零售業務 轉型

當前我國各家商業銀行如何能夠在激烈的市場競爭中，在完全市場化的條件下立于不敗之地，儼然已成為了我國商業銀行在發展零售業務的道路上必須面對并解決的重要問題之一。在當前這種情況下，開展零售業務的轉型從而帶來零售業務新的發展儼然成為了各家商業銀行突破重圍尋求發展的一個重要手段。

一、商業銀行零售業務轉型的必要性

（一）內部因素

隨著各家商業銀行的產品越來越趨于綜合化及多樣化，銀行業逐步過渡到全能銀行制度，而這其中綜合化程度最高的不外乎零售業務，其在零售業務中的表現是，銀行開始通過多樣化的渠道向客戶交叉銷售更為全面的理財、保險、基金和資本市場產品與服務。零售銀行對于銀行利潤的貢獻程度以及產品的復雜程度和在各家商業銀行中的位置也越來越重要，零售銀行業務的利潤也漸漸的從傳統的存貸利差轉變到對于中間業務收入的考核上來。因此為了更好的發展零售業務，搶占市場先機，各家商業銀行的零售業務開始對于自身的員工、產品、體制都有了更高一步的要求，因此零售業務也就勢必在這種高要求下做出了相應的改變和調整。

（二）外部因素

目前國內各家商業銀行的零售業務轉型戰略也是應對外資銀行進入我國市場的基本對策和手段。根據我國加入WTO的相關協定，在2006年底我國金融領域實行全面開放，大量外資銀行如摩根大通、東京三菱銀行、匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行等涌入大陸，這些銀行直接的爭奪對象就是各大商業銀行的高端客戶，同時他們的混業經營特征非常明顯，且具有管理和技術優勢，因此，如果沒有競爭性的金融產品和服務特色，各大商業銀行難免會失去一部分個性化需求明顯的大客戶，造成優質客戶流失，所以，對零售業務進行轉型改革也是現實約束條件下的最佳應對策略。

二、商業銀行零售業務轉型的幾大維度

當下如中信、招商、興業等各家商業銀行皆在走零售轉型之路，零售業務的轉型不是一朝一夕的，它必是多維度、多方面、全員努力的一個動態過程。通過對上述銀行轉型之路的研究，我們發現了各家銀行在轉型之路上的幾處共有的重要因素。

（一）思想轉型

面對新形勢的轉變，如果只是在形式上來做轉型，那么一定上不成功的，各家商業銀行首先必須要樹立隨市場變化進行戰略轉移的理念。目前我國商業銀行面臨著市場環境和新的經濟形勢的變化，金融市場的發展、個人和機構理財的需求改變著市場的金融結構，同時流動性過剩現象也使得銀行儲蓄作為零售業務重點產品受到了極大的沖擊，。面對市場和形勢的變化，我國商業銀行應緊緊跟隨市場的變化，不斷轉變銀行經營理念，制定新的經營戰略發展方向，同時更應多多借鑒國外商業銀行的經驗，這就需要商業銀行不斷加強對經濟市場形勢的分析和研究，從總行層面進行宣導。同時各家商業銀行應及時轉變以往的重視公司而輕視零售業務的觀念，制定新的零售業務的經營戰略目標，在全行業范圍進行業務轉型，樹立起重點發展零售業務的理念，從而促進零售業務的發展。

（二）人員轉型

零售業務一定是由全體員工共同努力而成的，而零售業務的轉型往往隨之而來會有人員績效制度、分配制度的改變，因而在期初有很大可能會造成部分員工的抵觸心理。因此在實際操作中一定要多與員工進行有效溝通，取得員工對零售轉型整體思想上的認同。零售轉型相對而言還是一新生事物，它的出現，勢必會打破許多人心靈的舒適地帶，人們在原有崗位的安于現狀，突然要面臨新的角色的選擇，新的業務規程，新的業務主張，特別是對新生事物認識模糊的時候，潛意識中的排斥，就會認識片面，從而影響到行動遲緩。因此適時的做好員工思維的轉變，同時取得員工對零售轉型目標的理解和認同，是各家銀行在完成轉型之前最為重要的工作之一。

（三）網點轉型

網點轉型對于各家商業銀行零售轉型而言是重中之重，成功的網點轉型可以有效的提升網點的綜合服務水平，全面增強網點的營銷服務功能。遵循網點建設與客戶資源相一致，網點功能與客戶需求相匹配的原則，調整優化網點布局，從而實現新興區域客戶服務的全覆蓋。一方面需要進行所有網點的標準化改造工作，另一方面可進一步將網點劃分為財富型網點（包括財富管理中心和理財中心）、精品型網點、基礎型網點等多種類，同時每家網點按照要求配備相應的理財經理及客戶經理，用以鞏固和提升網點競爭優勢。

（四）業務轉型

在固化了上述零售部分轉型的同時，對于各家商業銀行而言，零售業務最重要的核心轉型莫過于零售業務戰略上的轉型，在此基礎上我們思考了以下較為符合當今零售業務大力發展中收的三大戰略。

1.做大資產業務。零售資產業務規模要想實現大的發展，按揭貸款和房產抵押類的消費貸款具有抵押率高、風險資產占用低和風險分散的特點，在業內都被視為優質資產。因此，各家商業銀行因在信貸資源充足的條件下，大力發展零售資產業務。同時，一方面我們要進一步注意個貸風控體系的升級，實現主要產品的自動化審批，注意防控個貸業務的不良。另一方面各家商業銀行要注重個貸業務的創新，要在風險可控的前提下對于個貸產品進行創新，同時大力發展信用卡業務，加大鼓勵信用卡開展分期、消費信貸業務，進一步做大信用卡業務的貸款規模。

2.做大管理資產。首先各家商業銀行目前要確立以管理資產來引領零售業務發展的原則，提升管理資產是以客戶為中心經營理念的體現，是衡量零售銀行客戶綜合經營能力的重要指標，也是零售負債和中間業務協調發展，實現盈利增長的重要支撐。當前國外成熟市場的資產規模可以達到GDP規模的2～3倍，而我國約為一倍左右，仍有廣闊的發展空間。其次，在代理銷售各項業務時，除了在擴大規模的同時更要進一步調整結構。要大力開展基金智慧投資賬戶、教育寶基金產品、養老保障管理產品、保險期繳產品、非貨幣基金、貴金屬、代理信托、家族信托等產品的營銷推動，豐富高凈值客戶產品線，優化代理銷售產品結構。第三要積極拓展代理銷售渠道。要加大與第三方平臺開展跨界合作，創新營銷模式，加強方案營銷，實現從單一產品銷售向理財規劃和產品組合方案營銷的轉變。最后要加快理財業務的發展，進一步加大銷售銀行理財業務的營銷推動力度，提升凈值型產品的銷售占比。

3.做大收單市場。首先各家商業銀行要高度重視收單市場蘊藏的巨大潛力，我國支付收單領域具有數十萬億的市場規模，并以每年超過40%的速度增長。收單業務在優化客戶結構、提升中收、吸收存款等方面都發揮了重要的作用，同時也正在經歷從傳統的銀行卡支付向智能化、場景化支付的轉變。各家商業銀行應順應市場，提前布局，做好支付端和受理端的收單收單產品、營銷服務的升級。其次是構建“全方式”支付平臺，要從傳統借助銀聯完成跨行支付的思路中超脫出來，建立包括銀聯、微信、百度、支付寶、京東等各種支付通道和交易轉接的平臺，將該平臺提供給傳統商戶、互聯網商戶、第三方支付公司，從而擴大商業銀行跨行、跨界的資金轉接的占有率。最后是加大受理端的設備升級和營銷推動，各家商業銀行要順應潮流，盡快推出整合線下、線上一體化支付功能的收單設備，支持客戶全場景支付方式，同時加強對商戶的推廣營銷，通過產品拉動、費用支持、迅速擴大商戶規模，從而帶來儲蓄沉淀和中間業務收入的快速增長。

三、商業銀行零售業務戰略轉型的特征及基礎方針

商業銀行的零售業務戰略轉型不是簡單的某項業務局部調整，而是各個層面上的全方位的方向性改變。因此，轉型除了具有多角度、多方面的要求之外，還一定是長期持久的改變。因而研究零售業務轉型的特點，同時針對上述特點可針對性的制定相關政策，有助于轉型的順利開展。

（一）轉型的特點

1.前瞻性。商業銀行戰略轉型一定要以銀行自身發展為基礎，它是在對銀行未來發展的環境分析和預測的基礎上，對銀行的戰略目標進行修正與革新，銀行的一切資源都是服從和服務于這個戰略目標。因此，銀行戰略轉型必須具有前瞻性特征。

2.目的性。商業銀行戰略轉型更多是求得銀行持續發展而不僅僅是為了銀行業務的短期增長。增長是一個量的變化，發展是一個質的變化。銀行戰略轉型尋求的是銀行發生質的飛躍。

3.創新性。零售銀行業務的持續發展來自于創新，知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等都已成為銀行業發展的動力。沒有創新，銀行就無法在競爭中取得優勢，也無法保持永續發展的能力。我國銀行零售業務戰略轉型就是要具有創新性，要從根本上轉變以傳統業務為主的經營理念，在預測市場需求變化的基礎上，制定零售業務發展的新目標，從規模、產品、渠道等方面實現零售業務發展質的飛躍。

（二）轉型的核心思想

1.堅持效益與規模并舉，提升零售業務核心競爭力。零售銀行做為商業銀行全行戰略轉型的重點，承載著商業銀行的未來，全行上下必須抓住當前的戰略機遇期，努力實現規模與效益的雙提升。在提升效益方面，要進一步加大零售營業凈收入和中間業務收入指標的考核權重；另一方面，各家商業銀行要從嚴控制成本投入，優化成本分攤方式，提高營銷費用使用效率，加強不良貸款的清收管理，確保銀行的資產質量。

2.堅持硬轉與軟轉并行，提升網點營銷服務水平。商業銀行的網點建設要進一步圍繞“硬轉”和“軟轉”的要求，優化布局、統一標準、提升服務。在布局方面要嚴格落實各家商業銀行總行的統一標準規范，完善分業態網點管理體系，積極探索社區金融、店中店等渠道經營模式；在營銷服務方面雖然我們說了很多次，然而對其具體的含義還需要進一步了解。從專業層面上講服務二字有三層含義，它們之間的關系并不是孤立存在的而是相互促進的。第一層含義是指引導型服務，在經濟迅猛發展的今天，相同種類的產品有太多太多，因此要想吸引客戶的眼球就必須做好產品宣傳.對于銀行來說也不例外，對于銀行的現有顧客，服務人員應根據其自身特點給客戶介紹相匹配的業務，對于銀行的潛在顧客，要讓其對銀行的業務有更加深入的了解。第二層含義是過程性服務，這項服務比較適臺運用于營業網點。所謂好的過程性服務就是指在客戶進行業務辦理時，服務人員要盡可能的做到高效服務，極大程度的縮短客戶的等待時間。第三層是增值性服務。與其它銷售行業不同對于銀行服務而言，對于客戶的服務并不是將產品賣出去就可以終結的，后續服務是更重要的，服務人員應及時了解客戶的使用情況，并對不足之處加改進，從而提高客戶對銀行的可信度。

3.堅持基礎與創新并抓，提升經營客戶水平。近年來，各家商業銀行都不約而同的推出了多項創新的零售金融產品，但是當前各行的柜面業務、理財銷售、電子銀行交易、個貸辦理等流程還存在許多效率不高、人性化不夠、客戶體驗差的問題。因此，各家商業銀行要有專人深入一線，廣泛聽取客戶的意見，解決相關的流程優化創新問題，完善基礎服務功能，建立滿足高端客戶需求的資產配置。海外投資、便捷融資等產品體系，依托各行的創新基地，加大新產品、新流程的研發和推廣力度。

4.堅持聯動與協同并進，實現規模、質量、效益統一。零售業務的轉型絕不是各家商業銀行僅僅一兩個人或某一個部門的事情，它一定是多部門共同努力的結果。它需要各家商業銀行零售金融板塊內各部門協同合作，需要面向不同的零售金融客戶群體推出綜合金融服務方案套餐，強調“大零售”的綜合營銷戰略，強化分行整體零售金融板塊內交叉營銷考核；并通過加強督導和技術支持促使零售金融板塊內各部門形成合力來共同完成分行零售業務整體發展計劃。

綜上所述，我國商業銀行零售業務轉型的路途尚任重道遠，需要各家商業銀行積極利用自身的比較優勢，進行準確的市場定位，確立正確的競爭策略，加快發展零售銀行業務，樹立作大、作強零售銀行業務的宏遠企業愿景，緊緊圍繞加快發展零售銀行業務的目標，加大資源的整和力度，保證實施策略的有效落實，最終實現我國商業銀行競爭力提升、國有資產保值增值和股東利益最大化的企業歷史使命。

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作者簡介：姜麗麗（1986-），女，漢族，安徽蕪湖人，任職于中信銀行合肥分行，研究方向：零售業務、個人信貸業務。