矩陣式管理及提升探討

江 波,邱 玲

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司,四川 成都 610072)

矩陣式管理及提升探討

江 波,邱 玲

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司,四川 成都 610072)

矩陣式組織結構介于職能式、項目式組織結構之間，是適應勘測設計項目管理的組織結構型式。通過頂層設計、制度建設簡化矩陣式管理層級、明晰項目部和專業處室之間的分工，將弱化矩陣式管理的缺點，提高管理、生產及溝通效率,從而更好實現組織目標。

組織結構；矩陣式管理；提升；層級；分工

0 前 言

中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司(以下簡稱“成都院”)是一個智力密集、以盈利為目的的現代化企業。目前以勘測設計為主業，輻射投資、總承包、國際項目，業務領域涉及水電、風電、火電、水環境、新能源、數字工程等，在國內同類企業中具有領先地位。

成都院同其他以盈利為目的的企業一樣，組織機構具有明顯的層級劃分。在勘測設計項目管理中成都院采用矩陣式管理，按照項目、流域劃分成立項目部，設置專職項目經理，并在專業處室中設置設總、副設總及專業負責人，由項目部下達生產任務，由專業處室完成生產任務，具有明顯的矩陣式管理的特征。藏木水電站勘察設計也采用矩陣式管理,隸屬于雅魯藏布江中游項目部(簡稱“雅中項目部”)。

1 成都院組織結構型式

1.1 成都院組織結構形式

組織是按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職責分工而組成的有機體，由人員、職位、職責、關系、信息等組成，以實現預先設計的目標為根本要務。

經過多年的體制改革，成都院已經由事業單位轉型為現代化的企業，遵從市場規律，以盈利為主要目標。成都院組織機構呈現明顯的層級劃分，自上而下可以分為決策層、管理層、執行層(見圖1)。

圖1 成都院管理層次示意

(1)決策層主要負責成都院經營戰略、組織目標制定等，包括經理、副經理及咨詢(高管)；

(2)管理層直接服務決策層，對決策層負責，主要負責成都院相關管理制度的制定、項目部和專業處室的管理、協調及考核等，管理層按照職能劃分設置。成都院目前設置管理部門21個，以勘測設計管理部、技術經濟委員會、人力資源部、財務部等為代表；

(3)執行層主要任務是完成成都院各項具體的生產任務，分為專業處室及項目部兩級。其中專業處室按照專業職能設置，以水工處、機電處、地質處等為代表；項目部按照項目或流域設置，以溪洛渡項目部、錦屏項目部、雅中項目部等為代表。

成都院組織結構為復合式組織結構，組織機構內存在職能式、項目式和矩陣式結構(見圖2)：

(1)管理部門及專業處室按照職能劃分設置；

(2)部分項目采用項目管理，如總承包項目、監理項目等；

(3)部分項目采用矩陣式管理，以勘測設計業務為代表。

圖2 成都院組織結構示意

成都院在執行層(尤其是勘測設計業務板塊)的管理具有明顯矩陣式管理的特征：

(1)成立項目部，設置專職項目經理及部分項目管理人員，一般不參與其他項目，接受勘測設計管理部的領導；

(2)專業處室安排人員參加相關項目工作，擔任項目設總、副設總、專業負責人或僅參加項目工作，但這些人員隸屬于專業處室；

(3)專業處室參加項目人員之間的溝通(含與項目經理的溝通)可不通過專業處室領導；

(4)項目部(項目經理、專業處室參加項目人員)臨時組建，與項目生命周期相同。

1.2 矩陣式組織結構適用于勘測設計業務

(1)勘測設計業務的特點。成都院是一個人才、技術密集型企業，目前勘測設計業務仍是主要的利潤來源。勘測設計業務具有唯一性和一次性的特點，具有明顯的生命周期，按照我國的現行的項目建設流程，可劃分為投資機會研究、預可行性研究(項目建議書)、可行性研究(初步設計)、招標設計、施工圖設計5個階段。

勘測設計業務的唯一性、一次性及周期性決定勘測設計項目特別適用項目式管理，成立專職項目部，項目部目標明確，應項目而生，隨項目結束終止。目前勘測設計業務對應的項目業主一般也采用項目式管理。

(2)專業處室按照職能設置。成都院輸出的是無形的勘測設計產品，生產過程主要表現為人力資源的投入，對設備、原材料等其他生產要素的依賴程度相對較低，生產管理的核心主要為人力資源的管理調配，最大程度發揮人力資源的主觀能動性和創造力。

目前，成都院人力資源集中在水工處、地質處、機電處等18個專業處室，專業處室按照專業職能進行設置，具有職能式管理的特征，這決定成都院不能采用完全的項目管理。

(3)矩陣式組織結構適用于勘測設計業務。矩陣式管理介于職能式管理和項目式管理之間，解決了職能式組織結構和項目式組織結構的不足，發揮了二者的長處，特別適用于成都院的勘測設計業務管理。

按照項目經理對項目的約束程度，矩陣式組織結構又可分為弱矩陣式組織結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構。

2 矩陣式管理的優缺點

2.1 成都院的矩陣式管理

同項目式管理相比，矩陣式管理中項目經理對項目的約束能力下降，根據矩陣式管理的相關原理進行細分，成都院的矩陣式管理應屬于“弱矩陣式”管理，項目經理的一部分職能被專業處室領導或設置于專業處室的設總、副設總、專業負責人分擔，項目經理職能偏向協調、服務，管理職能弱化。

(1)設置專職項目經理，項目經理編制項目年度作業計劃，但不參與專業處室的生產過程；

(2)設置項目設總，但項目設總一般非專職，項目設總原則上仍屬于專業處室，仍可參與其他項目工作；

(3)專業處室之間的溝通一般由參加項目人員自行完成，只有在溝通無效時才會提請項目經理出面協調；

(4)項目經理負責項目預算的編制，并在各專業處室之間分配；

(5)項目經理對專業處室的項目成員掌控力有限，不參與專業處室內部項目成員的績效考核。

由此可以分解出成都院矩陣式管理中的六個層級，具體如下：

(1)項目經理1人；

(2)專業處室領導；

(3)設總1人，設置于某個專業處室，實際分擔了很多項目經理職能，進行所有專業處室進度、計劃及溝通管理；

(4)副設總若干人，設置于某些專業處室，分擔了部分項目經理職能，進行某些專業處室進度、計劃及對內對外溝通管理；

(5)項目專業負責人，每個專業處室均設置，負責本專業進度、計劃及對內對外溝通管理；

(6)專業處室普通參加項目人員；

(1)、(3)、(4)、(5)可以認為是廣義“項目部”的成員，成都院矩陣式管理內部組織層級復雜于傳統矩陣式管理組織層級(見圖3)。

圖3 成都院矩陣式管理結構示意

2.2 矩陣式管理的優點

矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構優點。

(1)專業處室根據自己的人力資源與生產任務情況來調整、安排人力資源，人力資源使用效率得到極大提高。項目成員可根據項目進度及自身能力同時參與一個或幾個項目的生產工作。同項目式組織機構相比，在一定程度上避免了人力資源的囤積、浪費，人力資源使用效率得到極大提升。

(2)方便了不同專業處室之間的橫向溝通，提高了工作效率及反應速度，相對職能式組織機構來說，減少了工作層次及決策環節。不同生產項目成員之間可以不通過專業處室領導直接溝通。

(3)項目工作目標與任務比較明確，項目經理專職負責項目工作、同業主溝通工作，同業主接口統一，專業處室不需要過多參與同業主溝通工作，可以專心完成部門生產任務；

(4)團隊成員無后顧之憂，項目生命周期結束后，不必為將來的工作擔心。

2.3 矩陣式管理的缺點

同時矩陣式管理也有它的不足，這些不足為矩陣式管理固有特性，且無法根除，只能通過相應管理手段盡量減小其不利影響。

(1)項目管理權力平衡困難，項目成員處于多頭領導狀態。

矩陣式組織結構中項目管理權力需要在項目經理和職能部門之間平衡，這種“權力”可以理解為項目部和專業處室之間的分工、權責劃分及績效考核管理，這種平衡在實際工作中是不易實現的。

從圖3中可以看出成都院矩陣式管理內部組織層級劃分很細、項目部與專業處室之間管理交叉過多，管理過程復雜，項目部和專業處室之間的分工、權責劃分及績效考核管理更為復雜。

同時項目成員處于嚴重的多頭領導狀態，以項目專業負責人為例：

①項目副設總的領導；

②項目設總的領導；

③專業處室領導的領導；

④項目經理的領導(可能存在)。

多頭領導會增加管理過程中的溝通回路，增加協調工作量，增加指令矛盾，降低工作、溝通效率。

(2)信息回路比較復雜，溝通管理困難。

在矩陣式管理模式下，信息回路比較多，既要在項目團隊中進行，還要在相應的專業處室及專業處室之間進行。從圖3可以看出成都院矩陣式組織結構中溝通回路的復雜程度，以項目專業負責人為例：

①同普通項目成員的溝通；

②同專業處室領導的溝通；

③同項目副設總的溝通；

④同項目設總的溝通；

⑤同項目經理的溝通(可能存在)；

⑥同相關專業項目負責人的溝通。

如此多的溝通回路，很容易導致溝通混亂，甚至溝通失效。

以上兩種表象和目前成都院管理實踐基本一致，且其他采用矩陣式管理的機構中也存在類似現象。

2.4 矩陣式管理的核心

從矩陣式管理的特點可以看出矩陣式管理的核心，即:通過“頂層設計”，確定合理的組織結構、明確項目部同專業處室兩級之間的分工。

(1)確定矩陣式管理內部合理的組織層級，避免組織層級過多，設置合理的組織結構；

(2)項目部和專業處室之間合理分工，避免權責不明確及權責不匹配，避免“多頭管理”或“管理真空”，從而提高管理效果；

(3)通過組織結構及分工優化，明確矩陣式管理各層級人員之間的溝通分工，從而進行有效溝通；

(4)通過組織結構及分工優化，進行有效的績效考核管理。

3 矩陣式管理的提升

3.1 通過頂層設計，簡化矩陣式管理內部層級

組織結構設計中應確定合理的管理層次及管理幅度，包括兩個層次的含義。

(1)過少的管理層次、過大的管理幅度會導致一個管理者的有效能力無法輻射整個管理幅度；

(2)過多的管理層次、過小的管理幅度會增加管理、溝通工作量，更多的人將大量的精力投入管理、溝通工作，影響生產任務的完成，造成人力資源的浪費。

結合成都院矩陣管理運行狀況，矩陣式內部組織結構設置可采取如下改進措施：

(1)取消項目設總設置、項目設總獨立于專業處室之外或項目設總與項目經理職能合并；

(2)取消項目副設總設置，在各專業處室設置項目專業負責人，項目專業負責人直接對項目經理負責。簡化后的組織結構見圖4。

圖4 簡化矩陣式管理結構示意

簡化后的組織結構包含四個層次：

(1)項目經理(設總)1人；

(2)專業處室領導；

(3)項目專業負責人；

(4)專業處室普通參加項目人員；

其中(1)、(3)可以認為是項目部成員，項目部大大精簡。

簡化后的矩陣式管理將回歸矩陣式管理的本原，達到減少機構冗余、減少項目溝通工作、減少“多頭領導”狀態的目的，讓專業處室可以把更多的精力投入生產過程以完成成都院目前繁重的生產任務，并更好的進行績效考核。

3.2 通過頂層設計，進一步明確項目部及專業處室之間的分工

管理是指通過計劃、組織、領導、控制及創新等手段，結合人力、財力、物力、信息等資源，以期高效達到組織目標的過程。項目部、專業處室作為矩陣式管理的兩極，掌握不同的資源，如人力資本主要掌握在專業處室手中、對外溝通信息掌握在項目部手中，所以需要通過頂層設計,制度建設明確項目部、專業處室之間的分工，明確項目經理及其他項目人員的權利和職責。

采用矩陣式管理，設置項目部和專業處室兩級的初衷是發揮項目部在項目管理上的優勢及專業處室在生產、技術上的優勢，不合理的分工可能導致項目部、專業處室去做自己不擅長的事情，無法發揮兩級的合力或者相互掣肘。

項目部和專業處室兩級之間分工原則是由項目部更多承擔項目管理職能，由專業處室全力完成生產任務，重點突出各自的職能。

在項目不同的生命階段項目部和專業處室扮演不同的角色，項目部和專業處室分工可以按照圖5進行。項目部的職責主要為P(計劃)、C(項目作業計劃檢查)、A(項目總體計劃調整)，其核心是P(計劃)，體現項目部的管理職能；專業處室職責主要為P(編制處室作業計劃，本職也是項目計劃實施)、D(項目計劃實施)、C(處室作業計劃檢查)、A(處室計劃調整)，其核心是計劃實施，體現專業處室的生產職能。

圖5 PDCA中項目部和專業處室職能劃分

3.3 改進溝通管理

嚴格劃分，溝通管理仍屬于分工管理的范疇，組織結構簡化、分工明晰，溝通回路簡化，溝通層級明朗，相應溝通會更高效。項目專業負責人在項目溝通中承擔更多的溝通職責，可以使溝通更高效，但同時也對項目專業負責人的能力提出了更高的要求(見圖6)。

圖6 簡化矩陣式管理下的溝通管理

(1)對外溝通管理。項目經理(設總)作為項目代言人，可作為項目對外溝通唯一通道。

(2)項目部同專業處室溝通管理。項目部同專業處室之間溝通可通過項目專業負責人進行，在項目專業負責人溝通失效的情況下，項目經理(設總)和專業處室領導可直接溝通。

(3)項目部內部溝通管理。項目內部溝通本來就是項目式管理的強項，項目專業負責人可直接同項目經理溝通、項目專業負責人之間也可直接溝通。

(4)專業處室內部溝通管理。專業處室領導、項目專業負責人之間以及項目專業負責人、普通項目成員之間可直接溝通，專業處室領導同普通項目成員之間溝通可通過項目專業負責人進行。

(5)專業處室之間的溝通管理。不同專業處室普通項目成員之間可以直接溝通，溝通失效時可由

項目專業負責人(甚至是項目經理、專業處室領導)直接參與協調。

3.4 進行有效績效考核

績效考核是檢驗組織結構運行的重要手段，反映機構運行的效率及機構成員在機構中的貢獻，績效考核無法有效進行說明結構運行出現了偏差，簡化后的組織結構將更方便績效考核的進行。

(1)院對項目部及專業處室的的考核。院對項目部及專業處室的考核應結合項目部及專業處室的詳細分工進行，不能概化為同一標準，需要真實反映項目部、專業處室的運行效率，如在進度考核上項目部應側重計劃編制及計劃調整、專業處室應側重考核項目計劃的執行情況。

(2)項目部對專業處室的考核。目前成都院采用項目預算制度，編制項目預算，然后項目經理根據各專業處室工作完成情況將產值分配各專業處室，需要制定項目部對專業處室詳細考核辦法并嚴格執行，否則項目部對專業處室的考核將流于形式，項目部層面將無法調動專業處室的積極性。

3.5 小 結

進行矩陣式組織結構簡化及明晰項目部專業處室分工后項目部及專業處室將各司其職，將極大提升成都院勘測設計項目矩陣式管理的效率。

4 結論及建議

矩陣式管理是勘測設計項目管理的一種有效手段，通過頂層設計、制度建設簡化矩陣式管理層級、明晰項目部和專業處室之間的分工，將弱化矩陣式管理的缺點，提高管理、生產及溝通效率，從而更好實現組織的目標。

2016-08-23

江波(1981-)，男，湖北十堰人，高級工程師，從事水電站廠房設計及項目管理工作。

F272

B

1003-9805(2017)01-0018-05