特高壓工程成本控制研究

邵鑫

隨著我國經濟社會的快速發展，市場對電力的需求呈現剛性增長的態勢。然而由于我國電力能源在地理分布上不平衡，使得全國范圍的使用陷入困境。近年來我國大力發展以特高壓為代表的輸變電工程建設。特高壓工程不同于一般工程，具有周期長、投資大、范圍廣、質量要求高等特點，被定義為特殊商品。作為這一特殊商品的生產者，電力施工企業在滿足工期、安全、質量等社會效益的同時，也應追求經濟效益，以便在激烈的社會競爭中保持優勢地位。成本控制是實現特高壓工程項目盈利的重要保障，隨著企業所處內外環境的不斷變化，電力施工企業必須審時度勢，對成本管理進行不斷改進和創新，采取有效的成本控制方法，應用于特高壓工程項目，實現企業價值最大化。本文對此進行探討。

一、特高壓工程成本控制原理及內容

（一）特高壓工程成本控制原理

有學者將動態管理思想運用于企業的成本控制管理活動中，突破了以往的階段化管理模式，強調全環節、全過程的動態控制機制，是責任流管理的原理。對于特高壓工程而言，工程施工本身規模較大，周期較長，涉及的部門較多，形成了廣泛的成本責任結構單元。這些成本責任單位在特高壓的設計、施工、工程結算等整個生命周期活動中相互之間、與外界環境之間不斷進行信息、資金、技術、物資和能量的交換。這種由于跨組織、多部門而形成的物資流、信息流和資金流的運行和流轉，使得成本結構在特高壓工程的成本管理活動中，進行二次分解和成本責任的重新定位。因此，建立一種成本和責任綜合匹配、動態銜接，持續性較佳的成本管控模式，能夠為特高壓工程責任成本控制提供可持續、漸進式的發展保障。

特高壓工程作為具有較高的社會效益和經濟效益的“商品”，電力施工企業在履行社會責任的同時更要兼顧經濟效益。對中標的特高壓工程項目，從公司層面對工程毛利和工程項目的基本成本實施預算的系統性籌劃和控制，然后由施工項目部按照公司整體預算和有關成本數據資料，進行相關成本的責任定位，以簽訂責任預算合同的形式有序開展成本控制活動。實際上特高壓工程成本管控體系是一個“電力施工企業為主導，施工項目部為核心，并以加強成本控制方式為目的的活動整體”。

（二）特高壓工程成本控制內容

從以上分析可以看出，責任流管理思想基于現有的特高壓工程成本管控體系，將責任成本與動態管理理論有機結合，通過科學、合理的劃分特高壓工程成本管理基本責任單位，明確成本責任的精確定位，強化成本要素與責任主體的匹配度，以便積極開展成本責任單元的基本作業活動。在這種流程化、動態化的成本控制活動中，成本要素是先導，責任主體是保證，科學界定特高壓成本要素的構成，是對其實施有效控制的基本前提之一。特高壓工程作為一種系統性工程，需要經過設計、規劃、施工、竣工驗收等一系列環節才能完成。在這期間的全部支出構成了特高壓工程的項目成本，按照工程施工階段的不同特點，本文對特高壓工程的成本要素進行了梳理，具體如下表所示。

上表只是對施工階段粗略的進行劃分，在傳統工程項目經濟成本的基礎上加入機會成本和風險成本，構成全要素的成本理念。施工階段包含直接成本、機會成本和風險成本，但每一階段成本的組成內容不盡相同，各項成本要素的動因也存在差異。責任流成本管控的關鍵在于對成本進行流程化、動態化管理。因此，在具體的施工過程中有必要對施工流程進行細化，以便對每個階段的具體工作進行量化管理，使整個特高壓工程的流程成本總額最低，達到全面成本控制效果。

二、特高壓工程成本控制對策

（一）目標機制

目標機制解決的是成本控制標準的制定，標準是為各成本要素設定的一個足以量化的科學化水平，目的是明確企業成本控制底線。成本控制的主體來自成本責任單元的員工，企業經營管理者在設定標準時應側重人本化管理，考慮員工在需求和能力方面的差異，避免成本控制標準設置過高或過低，不能真正調動員工控制成本的積極性，最終難以提升企業成本控制的效果。

電力施工企業在特高壓工程項目施工生產前，應預先對影響特高壓成本的有關因素，包括參建員工的狀況進行全面分析和研究，制定適合工程項目具體情況的成本控制標準。標準的設置一方面不僅局限于單個特高壓工程項目，可將企業同時實施的多個特高壓工程項目一并考慮，實現標準聯動機制；同時考慮特高壓工程遍布全國，季節性氣候變化會對工程的進度造成影響，標準制定的時間范圍應涵蓋這些因素；另一方面，為員工進一步降低成本指明方向，能夠有效地將員工內在控制成本的自覺性和能動性激發出來，使其在成本控制活動中敢為爭先，既對成本發生具有很強的約束力，又能對員工控制成本產生激勵作用。

（二）流程機制

流程機制著重于成本控制的過程管理，過程管理是目標控制的基礎。責任流下的成本控制機制本質，是實現對工程成本的流程化、動態化管理，過程管理要求每一責任成本單元，按照全成本要素的理念監控發生的每筆費用并準確進行歸集和核算，即作為以過程管理控制為基礎的項目成本控制目標調控過程，也必然在很大程度上表現為對項目成本要素信息的識別、加工、處理和分析的系統過程。

特高壓工程項目是一個實現縱向成本控制目標，在橫向上有多元化責任主體參與的體系，通過運用信息化網絡技術方法，將成本指標分解，責任定位，處理對象細化到項目班組，加強成本與責任的聯合管理。逐步樹立以結果為導向、注重過程界面集成化管理理念，工程項目的實施是動態、整體、綜合的發展過程，各責任主體必須重視項目整體成本控制指標，加強協調控制。依靠掙值法原理控制和管理項目成本，分析歸納差異因素，剖析原因，將推動項目的有利因素擴大，有礙項目的不利因素逐步調整糾正，使成本控制朝目標成本方向發展，最終實現企業的成本控制目標。

（三）保障機制

保障機制是成本責任流管理活動得以順利開展的關鍵，是特高壓工程成本管理組織實施的動力源泉。責任流下的成本控制機制作為一個動態的時變系統，其基本內容是“目標+保障”。施工過程的不確定性使得“目標”成為成本管理的必要基礎和前提。

特高壓工程成本責任流管控主要通過成本控制的分析評價機制和成本控制的激勵約束機制的聯合效應對成本控制的動態優化提供保障。分析評價機制是特高壓工程成本責任流管理活動實施的反饋性保障，其有效開展得益于各責任成本中心明晰的責、權、利關系，旨在審核成本費用開支，揭示成本控制差異，分析成本控制方面存在的問題，總結經驗，采取措施，確保成本管理目標實現。激勵約束機制是特高壓工程成本責任流管理活動實施的根本保障，通過建立管理人員績效與成本指標密切掛鉤的工程成本管理責任體系，明確各級管理人員在成本控制管理中所處的位置和承擔的職責，實行費用控制與收入分配掛鉤，對管理層產生較強的驅動力，極大地調動員工控制成本的能動性，推動成本費用控制措施的有效落實，提高成本控制績效。

三、結語

當前建筑施工企業之間的競爭越來越激烈，工程成本控制成為企業獲取競爭優勢的重要領域，建立行之有效的工程成本控制體系，具有非常重要的理論價值和現實意義。電力施工企業特高壓工程項目的成本控制，對整個工程的施工建設具有重大性，是工程得以順利按期完成的保障。本文基于責任流管理原理的內涵，以成本控制為核心，充分強調“成本”管理與“責任”管理的有機結合，構建連續性、流程化成本控制體系，實現全員參與，全過程管控，全覆蓋管理，通過對成本的有效動態管控降低成本，提高企業和項目的盈利能力。