煙草商業企業流程再造探析

鄭露明+曹紅祥+張玉芹+張寧+聶威

摘要：流程管理是指將企業管理實務標準化、規范化、程序化的過程。當前，流程管理已經成為成功企業的“秘籍”和“法寶”，合理高效的流程是企業提高效能的關鍵，是企業降低成本、增強競爭力的基礎。沒有規范流程，管理一切為零。作為市級煙草公司，近年來，濰坊市煙草專賣局（公司）在流程再造方面做了一些有益的探索與實踐，本文以濰坊市煙草專賣局（公司）為例，對煙草商業企業流程建設進行論述。

關鍵詞：煙草；質量管理；流程建設；商業企業

精益管理的核心理念之一就是發現管理過程中的冗余、不增值部位和活動并予以消除，而流程再造是最重要的手段之一。通過優化整個經營管理過程中的各個流程，剔除管理冗余或空白，固化高效流程并在實踐中持續改進，可以有效實現上下不同層級、左右不同部門之間的無縫隙銜接。

1 流程再造探索

流程再造工作分全員撰寫、頂層設計、全面優化、落地執行四個階段展開。

1.1全員撰寫階段：2015年3- 4月份，市局（公司）組織專人全面梳理工作流程，細分業務類別，初步擬定流程建立清單。5月份，在市局（公司）系統部署開展“工作流程建設月”活動，期間，全體在崗干部職工全員參與，撰寫流程1.4萬份。通過全員撰寫工作流程，全面梳理工作、認真反思過程，達到了人人參與、增長知識、統一認識的目的。

1.2頂層設計階段：堅持試點先行思路，于6月份選取卷煙銷售部、市場部、配送部三個部門作為試點，探索建立流程模板。7- 8月份，由市局（公司）各部門牽頭，基層單位優秀撰寫人參與，集中提煉，撰寫流程。9月份，市局（公司）制定“流程建設突破提升實施方案”，把流程建設作為“抓基層、打基礎”雙基提升活動的重要內容，先后召開兩次流程集中評審，對所寫流程進行了優化完善。

截止2015年10月底，市局（公司）共撰寫卷煙、煙葉、專賣、財審、綜合五大類170個工作流程，并逐個確定了關鍵節點；145個部門建立了《部門工作手冊》，2370個崗位建立了《崗位工作手冊》和流程目視看牌。當年11月，市局（公司）發布工作流程并進入試運行階段。

1.3全面優化階段

1.3.1剖析問題，明確思路。2016年4月，省局（公司）吳局長到濰坊調研后，對市局（公司）流程建設工作提出新的要求，對此，市局（公司）全面領會、認真落實。市局（公司）首先對問題進行了深入查擺，發現存在文件不精不全、市縣兩級上下脫節、流程沒有完全落地執行等問題。結合吳局長的要求，市局（公司）決定采取駐點的形式，以“解剖麻雀、以點帶面”的方式開展工作。逐項業務進行解剖、分析，問診把脈，找出問題癥結點，開出處方，再造（優化）、完善流程。

1.3.2集中駐點，流程再造。市局（公司）確定安丘市局（分公司）為駐點單位。5月份，從市局（公司）機關和13個基層單位抽調15名骨干人員集中到安丘關王培訓中心駐點，全面啟動流程再造（優化）工作。駐點工作由市局（公司）主要領導親自參與、分管領導具體靠上，綜合計劃科牽頭、安丘市局（分公司）為主，市、縣、站（所）三級人員積極配合。期間，駐點團隊解剖市局（公司）機關和安丘市局（分公司）每項業務，通過總體策劃、重新繪制流程圖、修改工作要求及標準、找準關鍵節點四個步驟，對原有 170個工作流程進行了逐項再造（優化）。通過駐點，不僅較好地完成了工作任務，還快速地鍛煉了隊伍，提高了大家的業務素質和工作能力，為每個基層單位流程工作的有效開展奠定了人才基礎。

1.3.3專題評審，確保質量。初稿完成后，為確保流程質量，市局（公司）組織召開兩次評審論證會。一是市局（公司）分管領導牽頭組織論證會，由市、縣、站（所）相關領導、部門負責人及相關人員對所涉及到的工作流程，逐個節點、逐條標準進行論證。二是市局（公司）主要領導牽頭召開專題評審會，由市局（公司）領導、機關各部門負責人、各單位主要負責人組成評審小組，由部門負責人上臺講解，從流程涉及的相關部門、上下層級、節點設置情況、接口關系處理、重點關注環節等方面對所有流程進行了評審。流程論證、評審的過程，也成為廣大干部職工最好的流程宣貫和培訓過程，進一步提高了全員認知，強化了執行自覺性。根據兩次論證、評審意見，市局（公司）對既有流程進行了修訂和優化，最終確定流程116個。其中，主流程95個、子流程21個；設置關鍵節點214個，建立關鍵節點績效指標71個，流程關鍵績效指標30個。

1.4落地執行階段：流程建立后，市局（公司）通過全面宣貫培訓、定期考核內審等方式，確保流程落地執行。

1.4.1開展全面宣貫，促流程內化于心。市局（公司）創新開展運用“3+1”模式培訓，全面做好流程宣貫?！?+1”模式即“講三堂課，考一次試”?！爸v三堂課”是指市、縣兩級主要領導、分管領導、部門負責人分別走上講臺開展授課。其中，主要領導講解流程建設的意義、怎么算一個好流程、怎樣落地執行；分管領導講解作業指導書和SOP知識；部門負責人講解本部門使用的流程。“考一次試”是指開展一次流程知識考試。通過“3+1” 模式培訓，流程以層級為單位面向全體員工全面宣貫，做到了管理層“真懂”，執行層“真會”。

1.4.2突出“三抓”，促流程落地執行。一是抓考核促流程執行。把流程建設作為精益管理考核的組成部分，納入專項考核，每月組織一次流程執行情況考核。對關鍵節點績效指標進行再評審，確保制定的指標值科學、合理。二是抓內審促流程改進。定期開展內審，對內審發現的問題，逐項制定糾正與預防措施，實行問題閉環管理，進一步優化流程。三是抓督導確保全面落實。充分發揮職能部門的作用，逐級制定督導計劃，確保督導到基層一線和各個崗位。督促各單位、各部門做好流程宣貫、流程落實、流程檢查和流程改進工作，確保流程落地、開花、結果。

2 流程再造工作實踐

2.1總體策劃：從梳理工作職責入手，打破部門、單位界限，對卷煙、煙葉、專賣三大業務進行了總體策劃，并繪制了總的業務流程圖；分卷煙、煙葉、專賣、綜合四大類制作流程清單，并制作《流程圖圖示》。

2.2重新設計流程圖模板：原流程圖為單列“豎條式”，無法體現層級、部門和崗位職能。為此，重新設計流程圖模板，將“豎條式”橫向展開，各項職責與工作節點一一對應，做到了職責明確，層次清晰、環節相連、一目了然。

2.3細化工作標準：針對每個流程每個節點，明確工作要求及標準，確定工作誰來做、何時做、做什么、做到什么程度。在此基礎上，全員建立作業指導書，并將作業指導書細分為作業規范和SOP兩大類，進一步細化執行層面、操作層面的標準。在作業指導書制作過程中，首先梳理部門職責、崗位職責，對應崗位職責，分節點制定統一的工作標準卡片，然后每個崗位找出自己所用的工作標準卡片，匯制成《崗位工作指導書》。通過制作《崗位工作指導書》，既完善了體系內容，又將流程內容和工作內容分解到了執行末端，實現了文件由“厚”變“薄”，進一步提高了可操作性。

2.4解決閉環問題：一是解決三大業務中各項業務閉環。二是解決流程自身閉環。三是處理好流程間接口關系，解決了主流程與子流程、過程節點關聯其他流程、流程結果銜接其他流程三種接口關系，做到了接口順暢，實現了閉環管理。

2.5找準關鍵控制點：依據流程制定目的，找準、找全關鍵節點，將指標細分為關鍵節點績效指標和流程績效指標，科學確定其名稱和目標，對目標逐項進行評審，確定目標值，做到目標先進，科學合理。

3 流程再造實踐的特點

3.1明確思路，領導帶頭：流程建設是企業管理的一項系統工程，涉及全體員工，牽扯方方面面。怎樣做，怎樣推，怎樣確保做好，是市局（公司）首先思考的問題。對此，市局（公司）在認真領會吳局長指示精神的基礎上，在省局（公司）計劃處的指導下，確定了“全員參與、集中提煉、寫我應做、做我所寫”的工作原則，“市局牽頭、縣局為主、使用者參與”的推進思路和“流程最優、反應最快、浪費最少、效果最好”的工作目標。

領導重視是做好這項工作的關鍵。市局（公司）要求各級領導都要帶頭鉆研流程建設業務知識，成為行家里手，以身作則，全程參與。期間，市局（公司）主要領導帶頭學習、帶頭宣貫，牽頭組織評審；分管領導具體靠上，與職能部門共同研究推進辦法，深入各單位、各部門解決實際問題，牽頭組織論證會；其他領導積極參與策劃、評審、論證。通過“領導抓、領導講、領導做”，帶動了各單位、各部門上下聯動，形成合力，確保了流程建設工作全面開展、順利推進。

3.2全員參與，寫我應做：全員參與是流程建設的基礎。市局（公司）這次流程建設不依靠外力，而是“全員”建設，不是“管理者”在寫，而是“使用者”在寫。“真”寫才能“接地氣”，才是寫我應做，才能與實際工作有機結合。從2015年的全員撰寫開始，在評審流程、修改流程、講解流程等步驟，市局（公司）都注重市、縣、站（所）三級人員參與。全員參與，確保了所寫流程實用、好用、管用。

3.3全面構建，形成體系：各項工作都不是單獨的，流程建設也不是孤立的。市局（公司）正確處理流程建設和流程體系建設的關系，不局限于為建流程而建流程，而是放眼大局，著手構建流程體系。除了總體策劃三大業務圖，建立工作流程，新建《作業指導書》外，還把所有工作納入流程體系，將已建制度、標準化文件作為支持文件關聯到流程中。此外，在操作層面全員建立《崗位工作指導書》，將流程內容細化并分解到執行末端，形成了規范化、標準化的流程體系，既確保了體系的完整性，又提高了可操作性。

3.4以點帶面，做細做精：在流程推進過程中，市局（公司）從每個基層單位都抽調骨干人員到安丘駐點，通過“解剖麻雀”的方式，大家既分析了安丘（分公司）的工作現狀，又反思了自己所在單位的問題。這種以點帶面的工作方式，極大地推進了流程建設工作的開展。在論證評審過程中，主要領導、分管領導帶領大家逐個流程、逐個節點、逐條標準、逐個關鍵指標進行評審，科學處理各種接口關系，對流程反復推敲，精雕細琢，保證了流程質量。

3.5加強宣貫，強化執行：創新采用“3+1”培訓模式，豐富培訓內容，活化宣貫形式，做到有“講”、有“評”、有“議”。市、縣、站（所）分層開展，覆蓋全系統、全體員工。跟進考試，注重檢驗培訓效果的有效性。通過培訓和宣貫，使流程知識、流程內容入腦入心，形成了濃厚的流程建設氛圍，為執行奠定了基礎。

流程建立的目的是執行。自2016年年初，市局（公司）以流程為主線，每月開展一次工作考核。同時，逐級制定督導計劃，加強督導檢查，針對問題制定糾正與預防措施，實行問題閉環管理，促使流程真正落地。

3.6機制保障，確保成效：在建立《內審工作流程》、《流程優化工作流程》、《考核工作流程》的基礎上，市局（公司）建立完善考核、內審、改進工作辦法，細化落實方案，明確工作責任，形成流程落實保障機制。

結論：通過一年多的流程建設，市局（公司）初步構建起了較為全面、系統、完整的流程體系，實現了工作流程化、流程標準化?！肮芾砭褪亲吡鞒獭钡囊庾R深入人心，執行力、執行能力、工作效率明顯提高，問題項逐月減少，文件執行率逐月提升，流程建設的成效已初步顯現。

質量管理不可能一蹴而就，它強調持續的改進，是一個循序漸進、逐步深化的引領和導入過程，與企業各項基礎管理工作是相輔相成、相互促進的。要全面理解流程再造的內涵和核心要義，并正確處理與對標、創優、管理創一流、精益管理等工作的關系，在扎實推進現有質量管理工作的基礎上，實現企業流程管理轉型，堅決避免“兩張皮”，使各項管理有效銜接和深度融合。

參考文獻

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