流程再造對某鐵路企業組織架構的影響

孟兆榮+魯曉兵+郭紅鋒+周正文

[摘 要] 隨著市場及企業經營策略的變化，會帶來流程和組織架構的調整及變化。通過對鐵路企業流程再造，充分打破國有企業職能優先的慣例，并提出新的組織架構設想和新的流程管理部門組織架構。新的組織架構會對員工積極性方面、績效方面和管理方面有明顯提高，并充分提高企業績效，使企業達到突破性成長。

[關鍵詞] 流程再造；組織架構；流程管理部門

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 039

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）03- 0075- 03

1 引 言

流程再造理論由美國的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛時期。

企業再造是一種企業活動，從根本重新而徹底地去分析與設計企業程序，并管理相關的企業變革，以追求績效，并使企業達到戲劇性的成長。目的是為了改進成本、品質、對外服務和時效。

2 流程再造的突破性觀念

流程再造的目的就是保證經營目標的實現。為了將流程再造的設計工作順利完成，需要做好以下5個觀念的轉變：

（1）以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破部門本位主義的思考方式。

（2）強調顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價值的活動的減少，讓部門成員專注于增加附加價值的活動。

（3）強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致只流于“依法行事”。

（4）強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來取代人工操作。但并非流于IT形式，應在企業業務流的基礎上實現流程的再造。

（5）重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業面的觀點來設計任務。在流程導入前需要徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統的效益有效連結。

3 企業流程再造的核心工作

流程再造的源頭是確定業務流程，并在無流程基礎的組織上，實施流程再造工作，所以首先得準確判斷出誰是我們的顧客。這個問題是整個企業流程再造工作的基本方針，也牽引著整個企業經營策略的方向。在判斷企業所服務的客戶時需要全面的分析。

（1）決定改造的關鍵流程：選取正確的流程進行改造與辨識客戶一樣重要。基本上所選取的關鍵流程需要能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，以及滿足競爭需求。

（2）標桿學習，訂定流程績效目標：為了滿足競爭需求，應以最佳典范為目標，流程績效目標的制定，需要經過一番評估包括顧客評估、經營評估、流程評估、標桿學習以后，才能予以訂定。

（3）改變思維模式，塑造新文化：新流程的規劃設計與實踐、甚至再創新，背后的關鍵因素是人，人的思維模式決定了對于新流程的設計品質，導入的接受程度，以及后續的執行成效與再創新的高度，因此企業流程再造的設計與執行工作應建立在一個良好的企業文化及價值觀之上。

4 流程再造對鐵路企業的影響

4.1 某鐵路企業的組織架構現狀

某企業目前處于職能管理與流程管理并重階段（組織架構圖見圖1），組織結構采取總公司和分公司模式，總部有一級職能部門，負責總公司運營。分公司按照產品分為六個業務單元，每一個業務單元都有相對獨立的運營機構，而每個單元的部門根據職能進行分配，所以此階段的特點是部門內部事務管理較為正常，但對于跨部門的工作，就顯示出停滯、拖沓及推諉現象的出現，中層領導層80%左右的時間在進行內部會議和解決內部問題的處理上。而公司員工普遍認為企業的流程管理和制度的問題較多，主要在流程透明度不高、可操作性差、執行不到位等方面。

4.2 組織架構所導致的問題

隨著鐵路改革的深化，尤其是現代化高速鐵路建設步伐的加快，大量高科技、新技術、新裝備的應用，對鐵路型企業的產品質量、交付及服務水平提出了更高的要求[1]。同時，隨著鐵路市場不斷向全球擴展，此種組織架構的不適應性逐步體現。

（1）職能交叉。一些聯系密切的職能，分設在不同的部門，部分分工造成職能交叉。

（2）內部機構領導負責制。每項工作需多環節把關才能完成，不能充分調動和發揮廣大專業人員的積極性，工作流程順暢度不高。

（3）管理層次多，工作效率低。目前企業分為決策層、部門管理層、小組管理層、專業技術人員等。領導決策需經過從上而下逐級批閱傳達，自下而上逐級申報審定，環節多、耗時長，嚴重影響了工作效率。

4.3 某企業流程再造后組織架構設想

流程型組織結構是以客戶為導向，通過業務流程搭建企業的運行秩序。企業價值創造活動以及價值形式都體現在業務流程上，相對直線型、職能型等傳統組織結構形式而言，流程管理是水平化的，更加適應多變的市場環境。

某鐵路企業按照“創新管理理念，減少管理層次，簡化工作流程，實現扁平化管理”的要求，優化組織結構，減少管理層級，簡化工作流程，實現“精簡、統一、效能”。清晰界定各崗位的職能和責任，減少職能交叉和結合，做到責任落實到個人，辦事直接到位。

完善運行機制，促進企業職能向責任型轉變，管理機制向科學化、專業化、精細化轉變，提高管理效率和企業效率，并做到：先行試點，逐步推進，平穩過渡，銜接有序。此組織架構體現如下特色：高層領導決策，中層領導分工負責，專業人員具體負責，直接領導由流程經理擔任，對員工的績效擁有絕對的決定權，而職能部門領導作為間接領導對員工績效進行小份額評定。在公司范圍內，設置流程管理部并授權流程經理對重點流程進行管控。流程經理的設置一般是在直接為客戶創造價值的流程上面設置，來管控跨越了前后臺多個職能管理部門及業務部門的流程。

企業設想組織架構圖見圖2。

可以看出，當以流程為導向時，我們流程從獨立的縱向單元，發展成縱橫交錯的網狀結構，更加突出業務流程的連貫性，并展示了端到端的業務流程全過程，確保公司內外無缺陷的客戶引導，消除影響組織架構的障礙，變化前后簡圖見圖3。