中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的創(chuàng)新型研究

孫亞琳

摘要：我國企業(yè)的多元化發(fā)展之路，絕大多數(shù)以失敗告終。這篇文章著重分析了中國企業(yè)當(dāng)前發(fā)展多元化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀和存在的問題，并針對存在的問題提出了以副業(yè)帶動主業(yè)以及改進(jìn)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)等一些具有創(chuàng)新性的解決措施。

關(guān)鍵詞：多元化；陷阱；創(chuàng)新；措施

一、相關(guān)背景介紹

（一）國外背景介紹

企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一詞最早是由著名的企業(yè)戰(zhàn)略管理家安索夫在1957年完成的論文《多元化戰(zhàn)略》中提出，它指的是企業(yè)在發(fā)展到一定的階段后，開始介入新的產(chǎn)品或者市場領(lǐng)域，提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。二十世紀(jì)初期，在發(fā)生于美國的首次企業(yè)并購浪潮中，呈現(xiàn)了眾多多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司。而到了二十世紀(jì)五十年代的時候，多元化的經(jīng)營方式已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家大型公司之間普遍開來，國外一些大規(guī)模的公司通過并購的方式來實現(xiàn)企業(yè)在短時間內(nèi)的迅速擴(kuò)張，從而掀起了多元化經(jīng)營的浪潮。

（二）國內(nèi)背景介紹

在國內(nèi)，自改革開放后，企業(yè)的類型不斷豐富，巨大的市場潛力和良好的發(fā)展環(huán)境使得企業(yè)面臨重大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，再加上企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)進(jìn)一步增加，由專業(yè)化模式向多元化模式發(fā)展成為許多企業(yè)的必要選擇。在九十年代初期，多元化業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了廣告、食品、飲料、影視傳媒、房地產(chǎn)等十三個大類。在二十世紀(jì)九十年代的中后期，隨著多元化經(jīng)營失敗的例子不斷出現(xiàn)，我國多元化趨勢有所減緩，但隨著二十一世紀(jì)之后，市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化發(fā)展又為企業(yè)的多元化發(fā)展注入了新的血液，使其再次成為許多公司的選擇。

二、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀

中國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從20世紀(jì)80年代真正開始發(fā)展至今，成功的少，失敗的多，甚至有調(diào)查顯示，失敗率幾乎達(dá)到了90%。例如太陽神、春都、巨人、綠珠、四通等一些企業(yè)，不單沒有通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，反而拖了原有行業(yè)的后腿，導(dǎo)致原有的產(chǎn)業(yè)資源被耗盡，最終使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危險。為什么大多數(shù)中國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略都以失敗告終？是多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身存在問題嗎？顯然不是，世界上沒有完美的經(jīng)營模式，每一種發(fā)展戰(zhàn)略都有其自身的優(yōu)勢和劣勢，多元化戰(zhàn)略在諸如美國這樣的發(fā)達(dá)國家成功率比我國要高的多，因此，我們必須從自身發(fā)展的特點和現(xiàn)狀找到問題所在。

首先，在我國，多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在嚴(yán)重的跟風(fēng)現(xiàn)象，眾多企業(yè)根本沒有找到適合自己的多元化發(fā)展道路，只是盲目的追求公司規(guī)模在短時間內(nèi)的發(fā)展壯大，其結(jié)果只能導(dǎo)致大而不強(qiáng)。眾多企業(yè)忽略自身的主營業(yè)務(wù)和資源條件，過多的涉足非相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，沒有結(jié)合自身的能力進(jìn)行一個衡量和取舍，導(dǎo)致多元化經(jīng)營的戰(zhàn)線拉的過長。眾所周知，一個企業(yè)的管理能力和經(jīng)營資源都是有限的，如果一味的盲目擴(kuò)張，超過了一定的限度，企業(yè)就會失去對多元化產(chǎn)業(yè)的一個有效的控制能力，最終導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。其次，對于一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從來都不是簡單的一蹴而就，我們在進(jìn)入一個本身不熟悉的行業(yè)之前，必須投入一定的人力物力財力來對其產(chǎn)品的特定、市場以及運行規(guī)律進(jìn)行考察掌握，在進(jìn)行了投資之后，還要在后續(xù)階段不斷的注入資金，組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高自己在這一行業(yè)的管理能力，塑造自己的品牌效應(yīng)，而中國企業(yè)在這方面做的十分欠缺，只投資不經(jīng)營，忽略了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都是循序漸進(jìn)的過程。

三、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)的問題

（一）企業(yè)自身出現(xiàn)的問題

1.核心競爭力的建立不到位

企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的幾個先決條件中，非常重要的一點就是對于核心競爭力的培養(yǎng)和建立。只有擁有了核心競爭力，才能通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新將自己的核心產(chǎn)品輻射到不同的產(chǎn)業(yè)，使多元化戰(zhàn)略取得成功。而如果在缺乏自身核心競爭力的情況下貿(mào)然實施多元化戰(zhàn)略，則會大量分散企業(yè)有限的力量，不但不能在新涉及的行業(yè)站穩(wěn)腳本，還會影響原有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終使企業(yè)的發(fā)展陷入困境。近幾年來，我國眾多企業(yè)紛紛走上了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，但絕大部分并沒有建立起自己的核心競爭力，而只是在自己的行業(yè)領(lǐng)域稍微有些成就便急于向其他行業(yè)拓展，由于資源和能力等多方面的限制，使企業(yè)的發(fā)展不盡如人意。

2.對非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的涉及較多

非相關(guān)產(chǎn)業(yè)是指與企業(yè)原來的主營業(yè)務(wù)沒有太大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如果企業(yè)實施的是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，則可以利用公司原有的市場、生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道以及管理經(jīng)驗等，在新的領(lǐng)域借用公司原有產(chǎn)業(yè)已經(jīng)建立起來的品牌信譽(yù)，將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本，但在非相關(guān)性的領(lǐng)域，這些通通不再有用武之地。實施非多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，擺在企業(yè)面前的是一個以前不熟悉的全新的領(lǐng)域，面臨更大的風(fēng)險性和不可預(yù)測性。我國的眾多企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，僅僅是沖著一些產(chǎn)業(yè)當(dāng)前較高的利潤和目前的一個投資風(fēng)向，就盲目的進(jìn)駐非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，使這些非相關(guān)產(chǎn)業(yè)非但沒有提高公司的盈利水平，反而降低了集團(tuán)的整體利益。

3.對新的領(lǐng)域缺乏調(diào)查研究和資源注入

中國大多數(shù)實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之前，很少對該領(lǐng)域進(jìn)行一個系統(tǒng)的調(diào)查研究，包括從新行業(yè)的產(chǎn)品特征、消費人群、面臨的競爭對手以及未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫鎭碓u價新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)吸引力，從市場調(diào)研以及問卷調(diào)查等方面考察新行業(yè)的市場需求空間等等。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)只是盲目的跟風(fēng)進(jìn)駐房地產(chǎn)、廣告、影視傳媒等較為熱門的行業(yè)，在進(jìn)入之前沒有對該行業(yè)產(chǎn)品的特點以及經(jīng)營模式進(jìn)行掌握，進(jìn)入之后也沒有進(jìn)一步投入相應(yīng)的人力物力財力使該企業(yè)在此行業(yè)站穩(wěn)腳跟，使得多元化經(jīng)營只是曇花一現(xiàn)，并未取得真正的成功。

（二）中國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)有待改進(jìn)

為什么中國企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的失敗率這么高，每年還是有那么多企業(yè)堅持多元化戰(zhàn)略？這里就要提到代理成本的問題，一個公司的高管人員從多元化戰(zhàn)略中獲得的私人利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們付出的成本，因為他們可以從中獲取與管理一個規(guī)模更大的公司相關(guān)的特權(quán)，眾所周知，高管人員的薪酬是與其管理公司的規(guī)模相關(guān)的。所以代理問題導(dǎo)致的結(jié)果是，雖然明明知道多元化戰(zhàn)略很可能導(dǎo)致股東財富的減少，但高管人員仍然會堅持實施多元化戰(zhàn)略。為什么在中國代理成本問題會表現(xiàn)的如此明顯，是因為我國大部分上市公司的第一大股東是國家，國家股股權(quán)在公司的總股本中占據(jù)絕對優(yōu)勢，國家委派的管理人員不太可能在于其他人爭奪管理權(quán)的斗爭中敗下陣來，因此便可以無所顧忌地為了自身利益實施多元化戰(zhàn)略。

四、提出創(chuàng)新型的解決措施

（一）企業(yè)內(nèi)部的解決措施

1.積極培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力

目前中國的經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展時期，企業(yè)很難在自己不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域建立新的核心競爭力，因此在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時要注重對自己核心競爭力的培養(yǎng)，將其穩(wěn)扎穩(wěn)打的建立起來。在建立過程中要使其具備以下三個特征：第一，競爭對手難以模仿；第二，可廣泛應(yīng)用于其他領(lǐng)域；第三，符合最終消費群體的利益。具體如何建立，主要有以下幾個途徑：第一，企業(yè)通過調(diào)整結(jié)構(gòu)、控制成本、提高生產(chǎn)力、開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整結(jié)構(gòu)等方式使企業(yè)把自身的技術(shù)和技能融入核心產(chǎn)品，在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上對內(nèi)部資源作出調(diào)整，創(chuàng)造和維持自身的競爭優(yōu)勢；第二，通過本行業(yè)內(nèi)的橫向兼并，使企業(yè)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模得到擴(kuò)大，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)其競爭能力；第三，集中公司內(nèi)部絕大部分的資源來發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，集中發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)品和事業(yè)，對于其他的業(yè)務(wù)盡量采取外包的方式，既能為發(fā)展核心競爭力節(jié)省公司有限的資源，又能享受到專業(yè)的服務(wù)。

2.定位于相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以副業(yè)帶動主業(yè)的發(fā)展

實施相關(guān)性的多元化戰(zhàn)略，能夠在很大程度上提高其成功的幾率，因為相關(guān)多元化不光可以降低我們進(jìn)入新行業(yè)領(lǐng)域的壁壘成本，而且更易于企業(yè)今后的經(jīng)營。企業(yè)在原來行業(yè)的長期運營，一定積累了不少的經(jīng)驗和技術(shù)，相關(guān)多元化可以使其運用于新的行業(yè)領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)在新的市場迅速占據(jù)一定的地位。因此，中國的企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時應(yīng)盡量定位于相關(guān)多元化戰(zhàn)略，提高其成功率。在此基礎(chǔ)上，提出了一條以相關(guān)副業(yè)帶動主業(yè)的創(chuàng)新型發(fā)展道路。具體這條道路如何實行，我們以A企業(yè)為例來詳細(xì)介紹一下。A企業(yè)是一家以生產(chǎn)兔毛制品為主營業(yè)務(wù)的中小型企業(yè)，在本行業(yè)已經(jīng)做的具有一定的規(guī)模，所以想通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略來分散風(fēng)險，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。在企業(yè)從散戶手中收購?fù)闷さ臅r候發(fā)現(xiàn)，幾乎全部的兔皮能以一個不錯的價格賣出，但是剩下的兔肉卻以較兔皮低很多的價格被餐館收購，在淡季甚至出現(xiàn)不能被全部收購的現(xiàn)象，企業(yè)正是抓住了這一現(xiàn)象，開始與合作的散戶簽訂合同，以比餐館高的價格全部收購?fù)萌猓缓笤诖嘶A(chǔ)上降低收購的兔皮的價格，企業(yè)將收購回的兔肉通過食品加工制成速食產(chǎn)品在市面銷售，借助自己在兔皮行業(yè)的品牌加上廣告的宣傳，在食品業(yè)取得了不錯的成績，而與此同時又通過兔肉與兔皮的一起回收降低了兔皮的收購價格，帶動了主業(yè)的發(fā)展。這是我國大多數(shù)沒有走過的一條創(chuàng)新型道路，可以為企業(yè)今后多元化戰(zhàn)略的實施帶來一些啟示。

3.加強(qiáng)進(jìn)入前的考察以及進(jìn)入后的管理跟進(jìn)

企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入一個新行業(yè)之前，要對其相關(guān)的市場、運營理念以及產(chǎn)品特征進(jìn)行一個深入的調(diào)查研究，在確定進(jìn)入以及投入資金之后，要加強(qiáng)對其管理跟進(jìn)。因為這時組織要面臨新的客戶、新的環(huán)境以及新的目標(biāo)，即使是相關(guān)多元化經(jīng)營也很難將原行業(yè)的經(jīng)驗和技術(shù)照搬到另一個行業(yè)，因此這里就需要企業(yè)的管理層人員能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整管理機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造新的組織架構(gòu)，以便駕馭新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因此企業(yè)此時需要在進(jìn)入之后投入大量的人力物力財力對新領(lǐng)域管理人員進(jìn)行培養(yǎng)或聘用，建立起一支高效率高素質(zhì)的團(tuán)隊。徹底拋棄原來大多數(shù)企業(yè)只投資不經(jīng)營的做法，加強(qiáng)新老業(yè)務(wù)在機(jī)構(gòu)、人才、資金等方面的控制與協(xié)調(diào)，使其整合成一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體。

（二）優(yōu)化我國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

通過優(yōu)化我國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以降低代理成本問題，減少高管人員為了私人利益隨意進(jìn)行的多元化戰(zhàn)略，提高其成功幾率，具體的優(yōu)化措施有以下兩個方面。

第一，減持國有股比例。我國眾多的上市公司國有股比例過高，國有股的不可流動性使得代理問題進(jìn)一步加劇，因此減持國有股比例勢在必行。但這是一項與各方利益都高度相關(guān)的工作，必須妥善處理才能取得我們想要的結(jié)果，具體應(yīng)該遵循以下原則：首先，國有股的減持要充分考慮到市場的承受能力，兼顧各方的利益，爭取實現(xiàn)多方共贏；其次，為了防止現(xiàn)有非流通股的比例再次擴(kuò)大，新上市的公司要實現(xiàn)股份的全部可流動。總之，要在保持證券市場穩(wěn)定的前提下進(jìn)行，在一個較長的時間內(nèi)逐步來實現(xiàn)這一目標(biāo)。

第二，促進(jìn)證券市場法律體系的進(jìn)一步完善。在我國，大股東侵占中小股東權(quán)益的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，我們應(yīng)通過完善表決權(quán)代理制度、提高財務(wù)信息質(zhì)量、規(guī)范財務(wù)信息披露制度等措施來逐步完善相關(guān)的法律制度，盡可能地保護(hù)中小股東的利益，減少代理成本。

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（作者單位：山東財經(jīng)大學(xué)）