高速公路收費站收費班組考核體系再設計

鄒皎皎

摘 要：績效考核是激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質最有效的手段。而目前高速收費站管理已經不適應收費管理的需要。本文通過對收費站考核管理體系的優化，為收費站管理水平提升奠定了良好的基礎。

關鍵詞：高速公路；收費班；績效考核

1、禮泉收費站收費班組績效考核現狀及問題分析

禮泉收費站目前的績效考核方式是按照集團公司的考核制度執行。近年來，結合自身實際，也在績效考核方面進行了不少的嘗試和探索，并在逐年的完善，但是難免還會將考核流于形式，難以達到考核最初的效果和目的，歸結起來，主要存在以下主要問題。

1.1績效考核制度不合理

陜西省交通建設集團屬于國有企業，由于長期以來實行的身份制的薪酬待遇的統一規定，員工對待工作積極性不高，嚴重阻礙了公司績效管理的有效的貫徹和實施。主要表現在：一是存在“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的弊端。二是在人員激勵方面，員工攀比心態嚴重，無論待遇孰高孰低，都嚴重影響了職工工作的積極性。全民所有制員工與外聘員工也大多采取兩套標準，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴重影響了內部的公平性。

1.2對績效考核的認識不深刻

許多管理者普遍認為考核的目的就是淘汰績效底下的員工，因此作為員工，他們認為自己往往是被監視、被責備的對象，感到沒有安全感、沒有受到尊重，防御的心理比較強，特別是將績效考核的結果與職工薪酬掛鉤后，職工對此較為敏感，員工會考慮是否變革會影響到他的權益，是否他比過去多做卻沒有得到相應的報酬，或是他必須承擔更多的責任等等問題。

1.3考核過程的形式化

雖然公司人事部門每年都花費很多精力和時間，不斷改進考核制度，使它不斷健全和完善。但是在員工的內心卻認為這只是管理者搞得一種形式主義，每年、每個季度都在重復走著相同的過場，不過是用它來拉開差距、分配薪酬的一種冠冕堂皇手段，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

1.4考核制度的不健全

考核制度存在著以下問題：一是考核至部門，卻沒有與人員相關的考核比例，績效考核指標與員工個人結合不緊，考核制度對部門的針對性不夠，缺少對員工個人系統的考核要求，這就導致企業的目標無法分解到員工個人，不能區分個人績效和集體績效，員工的工作狀況與企業整體業績的關聯性沒有得到充分的體現。二是績效考核目的不明確，企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的；三是考核后僅進行公示，缺少有效的績效反饋和溝通，考核流于形式和書面，無法激勵員工的工作積極性，績效管理沒有起到作用。

1.5考核結果缺少反饋和改進

表現在：一方面是考核者不愿將考核結果及其解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者也不知道考核者對自己哪些方面滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況，一方面是考核者害怕反饋考核結果會引起被考核者的不滿，對將來的工作造成負面的影響；另一方面主要是考核者未真正理解人力資源績效考核的目的和意義，缺少良好的民主企業文化氛圍，使得考核者沒有駕馭反饋考核結果的能力和勇氣。在企業中考核的結果可以充分運用到人事決策、員工職業生涯發展、培訓、薪酬管理等多項工作中去，但是目前企業僅將其與薪酬掛鉤，憑借其作為威懾員工、對員工進行獎懲的手段，造成寶貴的績效信息資源浪費，同時沒有達到利用考核信息資源來激勵、引導、幫助和滾利員工改進績效、端正態度、提高能力的目的。考核面談是考核結果反饋和營造考核氛圍的一個十分重要的方式，考核往往是在轟轟烈烈中進行，悄無聲息中結束，使考核走了過場，忽視了考核面談的這一重要環節。

2、禮泉收費站班組考核體系再設計

績效管理是通過激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人績效。高速公路收費站引入員工績效考核機制，可使績效管理理念深入每位員工的腦海，進而規范每位員工的行為，使得每位員工思想統一、有章可依、有規可循、步調一致，使收費站的整體工作質量得以改善，工作效率得以提高，員工的工作積極性和創造性也得到充分發揮，使人、路、車三者管理達到和諧統一，營造出良好的社會效益和氛圍。

2.1班組績效考核目的

在班組實施績效考核的目的是通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質；績效考核使各級管理者明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核期內的工作業績、態度以及能力的評估，充分了解公司員工的工作績效，并在此基礎上制定相應的薪酬調整、人事變動等激勵手段。

2.2、班組績效考核原則

1、客觀性原則：用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想；

2、反饋的原則：在考核結束后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人

3、對考核結果的意見，對考核結果存在的問題作出合理解釋或及時修正；

4、時限性原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現代替其整體業績。

2.3班組績效考核體系設計

2.3.1完善考核組織機構

原組織對收費站管理不夠重視，由站長直接考核，由于站長忙于事務，導致對收費班組考核效果不理想，本次設計將收費站績效考核直接歸辦公室考核，強化了績效考核的落實。

2.3.2關鍵績效指標設計。確定工作產出。明確組織目標，自上而下主機確認增值產出；惠子客戶關系圖；為各項工作產出確定權重；建立考核指標。針對不同工作產出確定指標類型；利用SMART原則設計考核指標；為各項考核指標劃分權重；設定考核標準。設定基本標準與卓越標準；？由誰來進行考核；明確如何對各項標準進行考核；④提供反饋和修正信息。

2.3.3構建關鍵指標（KPI）。（1）、收費員的KPI及權重分別為：遵章守紀30%、文明服務35%、收費業務30%、人際溝通5%及加分項。（2）、班長指標權重為：業務能力30%、班組管理45%、分管工作20%、團隊合作5%及加分項。

2.3.4績效溝通。績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。收費班組績效溝通主要采取的形式有：建立員工申訴機制；建立例會溝通制度；建立網絡溝通渠道等形式。

3、結束語

通過半年的績效考核運作，建立起了明晰的責任考核體系，員工執行力得到了明顯的提高，特別是服務質量和安全事件指標得到明顯改善。為全年任務的順利實現起到了積極的推動作用。

參考文獻

[1]胡八一.8+1績效量化案例精選.北京大學出版社.

[2]白芹利. 關于高速公路人力資源管理的幾點思考[J]. 大眾商務，2010（7）.