從華為經驗看如何激勵團隊發展

朱克力

“擼起袖子加油干”這句話激蕩人心，已成為各級組織自上而下鼓舞團隊士氣的勵志性標語。對各級領導干部而言，如何把口號變為團隊的行動，則是一門頗為重要而有難度的必修課。按照諾貝爾經濟學獎得主哈維茨創立的“激勵相容”理論，個體在組織中有理性而自利的一面，要使個體行為利益與集體利益最大化目標契合，即個體價值與集體價值這兩個目標函數一致化，需要通過某種制度安排，也就是激勵相容的機制設計。

當前中國正在推進的改革和發展事業，關鍵在于正確處理政府與市場、中央與地方、國家與社會三者關系。創業維艱，需理念與方法并重。作為領導干部，如何建立激勵相容的機制，使之成為促進干部干事創業、推動社會發展的有力保障？

正向激勵導向與價值引領

根據哈佛大學教授威廉·詹姆士的研究，人在缺乏科學有效激勵時，僅僅發揮20%—30%的潛能，想讓另外70%—80%的潛能也迸發出來，就要實施科學有效的激勵。對領導干部而言，能否科學有效地激勵團隊，創造良好的事業發展環境，是檢驗領導力的重要標準；對一個團隊來講，能否建立起系統、完善、多角度的激勵機制，將直接關系到其生存與發展大計。從華為公司牢牢聚集15萬知識人才的經典案例，我們不難獲得一些啟示。

眾所周知，華為是一家民企，但它的所謂“民企”有另外兩層特別含義：一是全球知名且備受尊敬的中國“民族企業”；二是最接近社會主義本質的“全民所有制企業”，或者稱之為新型集體經濟。后者突出表現在，73歲的華為創始人任正非僅持股1.4%，其通過實施以全員持股為基礎的正向激勵，使全體員工成為企業主人，傳統勞資關系不再，極大地調動了團隊工作積極性，在很大程度上驅動華為事業取得了巨大成功。

這種具有公有色彩的激勵方式令人津津樂道，也為組織帶來了實質意義上的核能效應，不過，這還只是華為經驗的一個方面。普惠背后絕非大鍋飯的翻版，而是自有其深得人心的原則與獨到理念。倘若說，以何種價值理念引領組織發展是每一個組織應明確的組織文化核心內容，在華為，其組織文化的一大法寶就是“以奮斗者為本”的價值理念，同時也是一種特有的價值評價和價值分配原則。確立這一創新性的價值準繩，可謂知易行難，需要持續長時間才能沉淀下來，且取決于領導干部能否表率、體制機制有無保障等諸多因素。

所謂“以奮斗者為本”有六大基本要點：一是干部管理制度、政策都以奮斗者來定位，各項工作都緊緊圍繞奮斗者群體；二是奮斗者才是組織的真正財富，也就是以奮斗者為本的文化體系；三是個體奮斗的動力是為了自己和家人的生活更美好，主觀為己，客觀為國家為人民；四是以奮斗者為本要有制度保障，用不讓老實人吃虧的理念夯實組織文化基石；五是在激勵上向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，合理獎勵；六是干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。

任何一個組織的前進步伐，都少不了價值引領。以奮斗者為本或以人為核心的正向激勵導向，不僅要堅持個人長期艱苦奮斗，而且要堅持團隊長期協作奮斗；通過建立健全激勵機制，保障奮斗者的切身利益，讓奮斗者吃苦不吃虧。惟其如此，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊氛圍方能真正形成，同組織共生共榮的預期才能真正落地，組織戰斗力和可持續發展才會有更為堅實的基礎。

領導干部表率與團隊激勵

兩千多年前的春秋時期，孔子有位老朋友即將赴任地方官，他問計孔子為官之道。孔子的答復是，從事管理工作，這門差事既好干又難干，關鍵在九字箴言：“先有司，赦小過，舉賢才”。其中所謂“先有司”，是指領導干部應各司其職，有正人先正己，打鐵還需自身硬之意。身為領導干部，凡事首先自己要做好表率。而自己做好表率與否通常認為有兩個層面：一是領導干部是否出色而專業地完成本職工作，二是領導干部能否在工作狀態及職業精神上帶一個好頭。

試想，有誰會衷心追隨一個無法勝任本職工作的領導干部？有誰會死心塌地效力于一個難以樹立表率的領導干部？“先有司”無疑是從事管理工作第一要務。現實中，不乏一些管理者抱怨同事和下屬連自己的工作都做不好，不能全力以赴或精益求精地完成本職工作。但如果換位思考，想想自己能否達到同樣的要求，能否為團隊做好榜樣，這樣的抱怨就會少得多。領導干部表率的力量無可小視，一旦通過示范在團隊中樹立起威望，團隊整體戰斗力就能大大提高，一個令下屬敬佩、團隊信服的領導干部，往往關鍵時刻能起到事半功倍之效。這就叫“上下同欲者勝”。

領導干部除了身先士卒，還有一個方面不容忽視，那就是致力于組織文化的打造。領導干部應該在洞察人性上有過人之處，這樣才能更好地和團隊成員溝通，帶領團隊發展。任正非就堪稱人性激勵大師，他在組織內部充分授權，對思想建設一直頗為注重，想方設法不遺余力做好團隊激勵，并通過豐富而求新的組織文化建設，讓組織從上到下富有激情與活力。而這其實就是孔子所言“先有司”的另一種境界與格局。領導干部的關鍵職責是帶隊伍，做好表率的同時，還要主動給予團隊成長機會和價值實現空間，這樣才能實現團隊共同的成長與發展。

一個組織的生命力，很大程度上在于團隊的凝聚力。組織要保持良性發展，離不開人性化的制度設計。領導干部需要時常思考如何在組織內部形成一套基于人性的正向激勵機制，并公正公平地予以實施。比如績效考核，盡管以結果為導向，但應建立在合乎人性并激勵人性的制度之上。而且對創新的嘗試要有基本的包容性，甚至在合理范圍內應適度允許失敗，以激勵更多有價值的探索和行動。

新經濟時代管理創新抓手

什么是新經濟時代管理創新的抓手？對領導干部來說，就是激勵團隊發展。激勵應堅持以人為本，從多個維度建立激勵相容的機制設計，并基于組織行為學的邏輯公平公正地實施，持續激發團隊生機，從而永葆事業活力。

無論是政府部門還是市場部門，不同組織形態在團隊激勵方面有著許多共性的原理和做法。比如，團隊激勵都以人的價值實現為出發點，都須統籌考慮配套機制，都應體現公平公正原則，都在法律、紀律、政策法規等規范性文件允許范圍內組織實施，都需考慮干部個體的差異性和多變性，等等。

不過，就政府部門而言，由于其天然具有極強的公共化等組織特性，在激勵團隊發展時，領導干部更為側重在政治和思想等方面予以激勵和引導。但這不代表物質和經濟方面的激勵對政府部門不重要。建立工資正常增長機制也應該是非常重要的一個方面，經濟激勵目的在于更好地為團隊發展和組織運轉提供必要而持續的保障。

與此同時，在政府部門，各級領導干部應更加重視在目標和能力等方面激勵團隊，營造良好的團隊發展氛圍。其中，目標激勵是通過制定科學的指標體系并結合工作實際量化和細化，形成一個完整而連鎖的目標體系，讓團隊圍繞大的奮斗目標分若干小的階段實現，同時加強這些目標考核結果的實際運用。而能力激勵則是通過專業化培訓等途徑提升團隊素質，助其適應正在不斷變化發展的外部形勢，進一步促進創新能力的培養與發揮。（作者為國務院發展研究中心新經濟專家、智石經濟研究院執行院長）