實體書店轉(zhuǎn)型發(fā)展的新商業(yè)模式分析

孟豫筑

實體書店轉(zhuǎn)型發(fā)展的新商業(yè)模式分析

孟豫筑

2016年6月，中央11部門聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于支持實體書店發(fā)展的指導(dǎo)意見》，從完善規(guī)劃土地、財稅金融、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、簡化審批、規(guī)范市場等五個方面，對促進實體書店發(fā)展提出了系列政策措施保障，大力扶持實體書店發(fā)展。但是當(dāng)前實體書店仍然面臨著多重困境。面對市場挑戰(zhàn)和沖擊，部分實體書店重新界定自身的功能定位，由圖書零售的單一商業(yè)模式，逐步向多元業(yè)態(tài)模式、一體化發(fā)展模式、共享書店模式等新商業(yè)模式演變，打造了“書店+百貨”“書店+網(wǎng)絡(luò)”“書店+共享”等多種新業(yè)態(tài)。對實體書店新商業(yè)模式的典型案例、經(jīng)營特點、優(yōu)勢劣勢、發(fā)展方向進行總結(jié)分析、提煉歸納，對于推動實體書店轉(zhuǎn)型升級、開辟新的生存發(fā)展路徑具有重要的現(xiàn)實意義。

一、以文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)為核心的多元業(yè)態(tài)模式

當(dāng)前實體書店多元業(yè)態(tài)經(jīng)營模式多以文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)為核心，打造復(fù)合型、多元化的大型文化商城、文化綜合體。這種模式做得最為成功的是臺灣誠品書店，該書店創(chuàng)辦二十多年來，在臺灣已有54家分店，每年顧客人數(shù)達到9000萬人次。書店曾連續(xù)虧損14年，至2004年扭虧為盈，2012年營業(yè)收入過百億元新臺幣，2013年成功上市。

誠品書店的經(jīng)營模式有三個特點：第一，品牌產(chǎn)品多元化。以“誠品書店”為中心逐步擴充產(chǎn)品系列，打造文化創(chuàng)意品牌集群，目前，其下屬品牌有誠品酒窖、誠品知味、誠品文具、誠品講堂等數(shù)十個品牌。第二，經(jīng)營內(nèi)容多元化。通過“誠品書店”的品牌效應(yīng)，吸引各類流行、時尚、高端的其他消費品牌入駐，實現(xiàn)各類品牌的集聚和共贏。第三，收入來源多元化。誠品書店目前的收入板塊主要構(gòu)成為商場租金、文創(chuàng)產(chǎn)品銷售以及地產(chǎn)開發(fā)等，圖書只占營收的極小比例。

從誠品書店可以看出，多元業(yè)態(tài)經(jīng)營模式要取得成功，必須牢牢抓住文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)打造文化品牌。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)分為核心產(chǎn)業(yè)和外圍產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)主要包括圖書類、音像類、文具類、游戲類、藝術(shù)品類等等，外圍產(chǎn)業(yè)包括文化設(shè)施、觀光產(chǎn)業(yè)、教育培訓(xùn)、運動休閑、創(chuàng)意生活、特色美食等等。比如，2015年開業(yè)的誠品書店蘇州店，就最大限度地聚集了文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的各類業(yè)態(tài)，是集文化、商務(wù)、觀光、休閑、自然、美食、住宅于一體的城市文化綜合體。

文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)其實是審美經(jīng)濟。在審美經(jīng)濟時代，“商家出賣的重點往往不是物質(zhì)產(chǎn)品，而是一種情調(diào)或氛圍”。從審美經(jīng)濟的角度，我們才能理解星巴克、無印良品、誠品書店的成功之處，他們除了滿足顧客的功能性需求之外，也把大量的注意力放在滿足顧客的審美需求之上，“對產(chǎn)品體驗所形成的審美和情感依賴或價值認同往往決定價格的高低，不因供求數(shù)量的變動而變動。為追求某種體驗，消費者往往愿意支付遠高于成本的價格，且相互攀比”。

當(dāng)前，實體書店普遍面臨著經(jīng)營困境，一些書店提出學(xué)習(xí)誠品書店、開展多元業(yè)態(tài)經(jīng)營，但往往畫虎不成反類犬，有些書店基本放棄了傳統(tǒng)圖書業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為普通賣場，有些干脆自己不經(jīng)營，通過收取門店租金過日子。多元業(yè)態(tài)模式復(fù)制推廣的主要難處在于，通過文化品牌的影響力，基于審美經(jīng)濟，打造一條完整的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)鏈。臺灣誠品的成功，在于其數(shù)十年的品牌堅持、大量的文創(chuàng)投入，以及專業(yè)的管理經(jīng)營和文化創(chuàng)意團隊。實體書店的多元業(yè)態(tài)經(jīng)營，需要打基礎(chǔ)、做品牌、精研發(fā)，久久為功方能見到實效。

二、線上線下一體化發(fā)展模式

新媒體時代，部分傳統(tǒng)書店大力推動線上線下一體融合發(fā)展，這方面做得比較成功的是浙江新華書店。浙江新華書店依托自身產(chǎn)品、信息、物流、技術(shù)等優(yōu)勢，打造了網(wǎng)絡(luò)銷售平臺——博庫網(wǎng)。博庫網(wǎng)現(xiàn)在是國內(nèi)領(lǐng)先的B2B+B2C網(wǎng)上書店，不僅為個人購書、單位團購等各類終端客戶服務(wù)，而且為卓越、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)却笮途W(wǎng)絡(luò)商城等提供JIT供貨服務(wù)，2010年起博庫網(wǎng)年銷售超過億元，在全國傳統(tǒng)書店開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)書店中排名第一。浙江新華書店的O2O也已經(jīng)全面落地，浙江新華書店網(wǎng)作為線下交易的網(wǎng)絡(luò)平臺，以全省各地新華書店實體店為陣營，為讀者提供本地化的網(wǎng)絡(luò)銷售就近服務(wù)，實體店圖書可以網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上下單、網(wǎng)絡(luò)支付，可以上門提貨或快遞送貨，也可以到店微信支付。

直營型網(wǎng)上書店對于實體書店的營銷流通來說利弊參半，一方面，網(wǎng)絡(luò)書店直接面對顧客開展?fàn)I銷工作，縮短了圖書流通環(huán)節(jié)；節(jié)省了門店租金，降低了經(jīng)營成本；一個很小的門店在網(wǎng)絡(luò)上可以有數(shù)十萬本圖書的后臺數(shù)據(jù)支撐，極大地統(tǒng)籌整合了圖書資源。另一方面，我們也要看到，網(wǎng)上書店必須以完備的信息管理系統(tǒng)、有效的宣傳營銷系統(tǒng)、便利的物流系統(tǒng)為前提，信息建設(shè)、宣傳營銷都需要大量投入，物流系統(tǒng)則和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展整體水平密切相關(guān)，這些都是制約實體書店線上布局的現(xiàn)實因素。

當(dāng)前，網(wǎng)絡(luò)書店競爭愈演愈烈，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)卓越網(wǎng)長期實施價格戰(zhàn)，不惜以成本價甚至虧本價開展促銷，以吸引顧客、搶占市場份額，近年來，京東、天貓甚至蘇寧也先后加入網(wǎng)絡(luò)圖書市場，市場競爭更趨白熱化。相比于各電商巨頭，實體書店開設(shè)的直營網(wǎng)絡(luò)書店，一是經(jīng)營范圍較窄，無法通過多元業(yè)態(tài)平衡書業(yè)風(fēng)險。二是因自身經(jīng)營體制的原因，無法與其長期實施價格戰(zhàn)。三是融資渠道不廣，無法通過“燒錢”模式打壓競爭對手。四是經(jīng)營理念、管理體系相較而言比較滯后，無法有效地控制經(jīng)營成本。

故此，開設(shè)網(wǎng)絡(luò)書店并不是所有書店的一劑萬能良藥，“除了文軒、博庫等少數(shù)依托新華發(fā)行集團的網(wǎng)上書店能夠發(fā)展壯大且規(guī)模可觀外，其他的圖書銷售垂直電商的規(guī)模一般不大。這些網(wǎng)店對于出版單位或者實體書店來說，形象宣傳的作用大于銷售本身，是出版社和實體書店在互聯(lián)網(wǎng)上的一扇窗口”。對于大多數(shù)實體書店來說，開展線上營銷比較現(xiàn)實的路徑可能是借助天貓、當(dāng)當(dāng)、京東等大型電商平臺開設(shè)第三方網(wǎng)店。“2016年，第三方平臺網(wǎng)上書店銷售碼洋增速約60%。第三方平臺整體的圖書銷售碼洋規(guī)模與三大網(wǎng)店的規(guī)模相差不大。”此外，與大型電商簽訂供貨協(xié)議，也是較為現(xiàn)實的辦法，實力如博庫網(wǎng)也選擇成為京東、當(dāng)當(dāng)?shù)墓┴浬獭?/p>

三、以“共享閱讀”為基礎(chǔ)的共享書店模式

共享經(jīng)濟，是指以獲得一定報酬為主要目的，基于陌生人且存在物品使用權(quán)暫時轉(zhuǎn)移的一種新的經(jīng)濟模式，當(dāng)前比較有代表性的有U-ber、滴滴等個人車輛共享平臺。共享經(jīng)濟利用了存量市場中被閑置的資源，提高了整個社會的商品使用率，實現(xiàn)了資源共享，并為供需雙方共同創(chuàng)造了價值。當(dāng)前，圖書共享也在穩(wěn)步發(fā)展。2017年7月16日，安徽新華發(fā)行集團首創(chuàng)推出的“共享書店”在合肥三孝口書店正式開業(yè)，下載智慧書房App，交納99元押金后即可免費借閱，10天內(nèi)歸還不收取任何費用。

共享書店的商業(yè)邏輯基于以下幾點：第一，人流即財富。以圖書借閱、圖書共享為手段，短時間內(nèi)可以吸引大量人流和用戶，在當(dāng)前書店經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化的現(xiàn)狀下，增強書店品牌影響、擴大文創(chuàng)產(chǎn)品營銷、增強異業(yè)合作的可能性大大增強。第二，數(shù)據(jù)即財富。通過共享App，書店將掌握大量用戶數(shù)據(jù)，一方面這些數(shù)據(jù)有助于書店掌握用戶偏好，實施圖書的精準營銷，另一方面，在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)本身就是商品，在合法范圍內(nèi)可交換、可交易，也可以此為基礎(chǔ)尋找商業(yè)合作機會。第三，以詳細的借閱細則可以確保書籍損耗降到最低，同時“借轉(zhuǎn)購”行為預(yù)計也會大幅增加。

共享書店的核心在于共享閱讀。無論經(jīng)營者愿不愿意，其實書店早就是一個公共閱讀空間，很多顧客在書店內(nèi)只有閱讀行為而無購買行為。共享書店的推出，只是對這種閱讀行為的正式確認，并進一步授權(quán)讀者可以將書籍帶出店外閱讀，由此，共享書店在一定程度上替代了公共圖書館的功能。而共享書店的經(jīng)營思路與多元業(yè)態(tài)的經(jīng)營思路有異曲同工之處，都是從單純賣場轉(zhuǎn)向了服務(wù)體驗，從單一業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)向了多元業(yè)態(tài)，從圖書盈利轉(zhuǎn)向了品牌的整體盈利，通過商業(yè)價值的提升，以更為巧妙的方式實現(xiàn)更大范圍內(nèi)的發(fā)展。

（作者單位：貴州出版集團公司）

責(zé)任編輯：謝義飛