省級發電公司薪酬激勵機制建設研究

張久強++張桂

摘 要：近年來，國有企業收入分配問題既是社會輿論的熱點問題，也是企業內部三項制度改革的重點和難點問題，貫徹國家深化中央企業勞動用工和收入分配制度改革精神，著力解決制約企業經營發展的體制機制問題，不斷增強企業活力和市場競爭力，實現企業健康快速發展，是建立健全薪酬激勵體系的根本出發點。H公司在優化薪酬激勵機制、建立賽馬機制方面進行了有益的探索和嘗試。

關鍵詞：工資總額 綜合業績 薪酬激勵 機制

中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）08（c）-0129-02

1 H公司現行薪酬激勵體系

H公司作為隸屬于國家五大發電集團之一的省公司，根據集團公司三級管理體系，承擔著基層發電單位工資總額分配、綜合業績考核、全員績效管理體系建設等職責。現行的薪酬激勵體系情況如下。

1.1 工資總額管理

用于基層單位工資綜合分配。H公司工資總額為基數工資、效益工資和單列工資3部分，其中基數工資一般占當年預算工資總額的80%左右，其余20%左右為效益工資和單列工資。與集團公司的工資總額結構保持一致。

（1）基數工資。包括企業負責人年薪、在崗員工基數工資、不在崗員工工資三部分。其中在崗員工基數工資以初次核定基數為基礎，基本保持恒定，每年根據集團公司批復的工資總額，參考全國居民消費物價指數（CPI）、同類型機組市場薪酬水平等相關因素綜合確定。

（2）效益工資。分為年度效益和月度效益工資，比例為2∶1。年度效益工資考核指標為年度綜合業績考核基本指標，其中生產經營類考核指標包括EVA、利潤等，基礎建設類考核指標包括工程質量、工程進度、工程綜合管理，燃料公司考核煤量、煤價、燃料專業化服務等指標，技術中心考核技術服務質量控制、科技進步、信息化運維等指標，經營指標完成結果按河南公司《業績考核利潤認定辦法》最終確定。年度效益工資同時與安全環保指標掛鉤考核。月度效益工資與月度綜合計劃完成率掛鉤考核。

（3）單列工資。實行單獨核定、總量控制，其總額一般不超過當年公司基數工資總額的5%。單列工資除集團公司統一的福利補貼、獎勵性企業年金外，主要包括項目前期、電站服務、科技進步、技能競賽、表彰等獎勵項目。在以往年度根據市場形勢需要，也曾經對市場營銷、燃料管理等實施過單項獎勵。

1.2 綜合業績考核管理

用于確定基層單位領導人員效薪。根據企業戰略定位、發展階段、業務特點等因素，H公司將基層單位劃分為生產經營類、建設發展類、生產經營與建設發展兼顧類、經營服務類四類單位，分類實施考核，考核結果作為確定領導人員效薪的依據。

指標體系包括基本指標、約束性指標、保障性指標、重點單列項目4類。基本指標總分實行百分制，加分分值最多為30分，鼓勵超額完成任務。未完成的從基本指標得分中扣減分數，當核心經營指標的完成率達不到一定程度要求時，該項分值直接計為0分。約束性指標和保障性指標采取扣分制。另外，設立了“產業發展獎”“業績優秀獎”“管理進步獎”“科技創新獎”四個總經理特別獎勵項目，對當年工作中做出特殊貢獻的基層單位領導班子，在其領導人員年度薪酬之外給予的特殊性獎勵。

2 H公司薪酬激勵機制建設存在的問題

H公司現行的薪酬激勵體系，與集團公司的綜合業績考核、工資總額預算管理等相關政策規定銜接不夠緊密，價值創造和效益導向有待加強，主要存在以下問題。

（1）現行工資總額分配辦法與集團公司導向存在不一致的問題，集團公司對工資總額核定與當年經濟效益指標實際完成情況（不考慮市場因素）聯動，而河南公司對工資總額核定與當年度經濟效益指標預算認定目標完成情況（考慮市場因素）聯動，導致工資總額分配不能真實反映河南公司實際利潤水平。

（2）各專業部門為加大過程管控力度，不斷提出強化對電量、煤價、安全、生產等關鍵過程性指標的考核，導致綜合業績考核“過程性”指標較多，與工資總額考核以經濟效益和價值創造為核心、突出“結果性”導向的原則相抵觸，一定程度弱化了工資總額考核分配的激勵導向作用。

（3）考慮市場因素、按照業績利潤認定結果進行考核打分，造成個別基層單位企業負責人綜合業績考核結果與實際業績存在一定偏差，不能真實反應經營成果。

（4）綜合業績考核評分標準的“封頂”方式，不能充分體現各單位任務完成情況，對超額貢獻和超額完成任務的激勵力度有待進一步提高。

（5）由于綜合業績考核標準發布相對滯后（11月底），未能充分發揮考核的激勵、引導作用。

3 優化完善薪酬激勵機制的思路措施

結合目前的管控模式、生產經營形勢等情況，按照 “以綜合業績為本、突出價值創造、確保安全生產、精簡過程指標、發揮基層大內單位主體責任”的思路，具體提出以下優化完善措施。

3.1 完善考核指標完成值認定

研究修訂公司《業績利潤認定管理辦法》，調整工資總額考核和綜合業績考核經濟效益考核指標的認定方式，考核結果與不考慮市場因素的完成情況聯動，確保工資總額分配真實反映各基層單位的實際利潤水平。

3.2 強化工資總額管理

（1）突出結果導向。按照以結果考核為主、過程考核為輔的原則，研究修訂《工資總額預算管理辦法》，根據各生產經營類單位的實際利潤完成情況、對省公司的超額利潤貢獻、綜合計劃指標完成率確定效益工資，建設發展類、經營服務類單位根據其核心指標完成率、省公司平均工資增幅確定效益工資，進一步突出效益工資分配的結果導向。

（2）兼顧過程控制。研究完善月度綜合計劃與工資掛鉤考核機制，優化考核指標，加大對電量、煤價、安全生產等關鍵核心指標考核力度，通過月度綜合計劃考核強化對過程性關鍵核心指標的管控。

（3）嚴格控制單列獎勵項目。單項考核項目過多，將進一步削弱基層單位對下屬部門與員工考核激勵的主動權和靈活性，不利于基層單位在薪酬激勵方面主觀能動性的充分發揮，因此要進一步從嚴控制單項考核獎勵項目。

3.3 優化綜合業績考核管理

（1）調整綜合業績考核的評分標準。將基本指標考核總得分的最多加分由30分提高到50分，單個指標的加分不再實行封頂，加大對超額貢獻和超額完成任務的激勵力度。

（2）設立超額利潤貢獻獎。對接集團公司考核辦法，將總經理特別獎勵調整為超額利潤貢獻獎，根據各單位利潤總額同比增長貢獻得分進行獎勵，領導班子正職最高可獎勵10萬元，副職按正職的0.8核定獎勵總金額。

（3）精簡綜合業績考核指標。突出對經營業績結果的考核，按照《月度綜合計劃考核管理辦法》進行考核的過程性指標，原則上不再納入綜合業績考核范圍。根據集團考核指標情況和生產經營形勢變化，按制度規定每年只選取2～3個關鍵指標作為約束性指標納入綜合業績考核，突出考核的導向作用。

（4）調整綜合業績考核標準的發布時間。由11月底提前到6月底前，充分發揮考核的激勵、引導作用。

4 結語

薪酬激勵機制建設是一個系統工程，隨著國家勞動用工和收入分配制度改革的不斷深入，國有企業在建立健全現代企業制度的過程中，必須重視薪酬激勵機制建設，不斷完善工資總額和績效管理制度體系，健全密切與績效掛鉤、成本適度、激勵有效的收入分配機制，真正實現業績升薪酬升、業績降薪酬降，激發企業活力和競爭力，為企業的生產經營、改革發展提供強大動力和堅強保障。

參考文獻

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