中日企業差距有多大

宗曉凱

中日企業差距有多大

宗曉凱

一

在我的印象中，中國的大部分企業家，在主業上小有成就之后，便立馬開始“多元化”戰略，投資房地產，投資股票證券。

而日本的企業家給人的印象是他們似乎對產品本身更感興趣。2004年我去日本，和日本一位青年企業家交流，他們公司是做汽車軸承的。說實話，汽車軸承在我眼里確實是一個小產品，沒什么了不起。但他一說到他們的產品時，就開始手舞足蹈，兩眼發光，似乎特別享受產品的設計和生產過程。他們公司的規模不大，一百來人，但是服務的客戶卻是豐田、本田、鈴木這些大名鼎鼎的公司。他們家族好像也沒有別的生意。他說，光軸承需要研究的東西就太多了，幾代人都研究不透，哪有精力再去做別的？

其實我們仔細看一看那些全球著名品牌，微軟、尼康、奔馳、豐田、麥當勞……它們似乎都永遠只專注于某一個領域，始終在它們的行業越做越深，越做越有樂趣，越做越大。

所以，我要說的是，企業家愛的應該是產品和品牌，而不是錢。賺錢只是經營的結果，而不是經營的目標。

二

在中國企業家眼里，技術基本上等于先進的設備，所以中國老板的設備一個比一個先進，但舍不得花錢培訓技術員，舍得花錢培訓全員的老板更是少之又少。

日本人跟中國人不太一樣，他們買設備時精打細算，但是在學習技術上比較舍得花錢，而在消化技術上則更舍得花錢和精力。打個不太恰當的比方：我們的設備是100分，他們的設備可能是80分；我們可用的能力可能只有30分，人家會用到95分，這樣100×30%，只有30分，而80×95%有76分。他們用80分的設備，效果卻勝過我們100分的設備。所以，技術才是最重要的。

運用技術的關鍵就是全面消化和全員掌握。事實上，如果一家企業長期從事某一種產品的設計和生產，其所掌握的信息、資源和技術就一定越來越系統和深入，優勢也就越來越明顯，任何一個新的進入者要想在短期內趕超是根本不可能的。

三

我們的單位能耗是日本的150倍，也就是說，消耗相同的資源，日本創造的價值是我們的150倍。這值得我們深思：何為快？何為慢？

日本的品牌，比如索尼、松下、豐田、佳能等，最少都花了幾十年甚至上百年的時間來打造自己的品牌，而中國除了一些老字號之外，真正市場化的品牌屈指數來也不過二三十年。

因此，我們不要急躁，不要急功近利，靜下心來，耐得住寂寞，專心、專注地發展，再過50年中國肯定會出一批大品牌。

品牌是什么？品牌對消費者而言就是一種體驗，或者是一種可以信賴的承諾；而對企業而言，就是獲利的工具。所以，做品牌從根本上講是一種投資。當然，有些投資可以立竿見影，而有些投資可能短期內看不到明顯的回報，需要等很長時間以后才能夠看到成效。

四

截至2013年，全球壽命超過200年的企業，日本有3146家，為全球最多，德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。

為什么長壽企業扎堆在這些國家？這是一種偶然嗎？它們長壽的秘訣是什么呢？

答案就是：它們都傳承了一種精神——工匠精神。

在日本，許多行業都存在一批對自己的工作有著近乎神經質般追求的匠人。他們對自己產品的品質幾近苛刻，對自己的手藝充滿驕傲甚至自負，對自己的工作從不厭倦并永遠追求盡善盡美。如果任憑質量不好的產品流通到市面上，這些日本工匠會將之看成是一種恥辱，與收獲多少金錢無關。

說到工匠精神，就不得不提日本一家只有45個人的小公司。這家日本公司叫哈德洛克工業株式會社，它生產的螺母號稱“永不松動”。全世界很多科技水平非常發達的國家都要向這家小公司訂購小小的螺母。

哈德洛克公司的網頁上有非常自負的一筆：本公司常年積累的獨特的技術和訣竅，對不同尺寸和材質的螺母有不同的對應偏心量，這是哈德洛克螺母無法被模仿的關鍵所在。也就是明確告訴模仿者，雖然小小的螺母很不起眼，而且物理結構很容易解剖，但即使把圖紙給你，它的加工技術和各種參數配置也并不是一般工人能實現的，只有真正的專家級的工匠才能做到。

我前后去過9次日本，以我的認識，還不只是工匠技術問題，我總愿意把它和某種精神結合起來思考。這其實就是一種追求完美的極致精神，既然研究一個領域，就要做到極致。

（摘自《讀者》2016年第23期）