重慶映天輝對標管理經驗

李國驍

(重慶市映天輝氯堿化工有限公司，重慶 401221)

重慶映天輝對標管理經驗

李國驍*

(重慶市映天輝氯堿化工有限公司，重慶 401221)

對標管理；績效；發展；團隊建設；人才培養；凝聚力

簡介對標管理的起源、發展、內容、實施措施。結合企業實際情況，說明了企業實施對標管理的必要性，和實施對標管理過程中的組織模式、實施方式、實施內容以及取得的成績。重點介紹了對標管理對企業人才隊伍建設的革新和影響，以及對企業組織力、凝聚力的影響。2015—2016年，重慶映天輝共計立項對標課題60多個，增加效益1 300余萬元。

1 企業簡介

重慶市映天輝氯堿化工有限公司(以下簡稱“重慶映天輝”)位于重慶長壽化工園區，周邊鹽鹵資源豐富。2009年9月正式建成投產開車，燒堿裝置產能規模18萬t/a。企業主要給園區MDI項目配套供應液氯、燒堿、處理巴斯夫返回的廢鹽水，企業內部下游配有1套三氯乙烯裝置。

2 重慶映天輝實施對標管理的背景

在經濟新常態下，整個經濟增速放緩,包括氯堿行業在內的眾多基礎化工行業面臨“低增速，低收益，高成本”的嚴峻形勢。截至2016年10底，中國155家燒堿生產企業的產能為3 915.9萬t/a[1]。重慶地區氯堿企業經營也經受了較大考驗，2015年重慶累計燒堿生產能力44萬t/a，至今已關停8萬t/a，當前在運行裝置生產能力36萬t/a。在此形勢下，重慶映天輝以減虧增效為主線，外拓市場謀綜合配套發展，內強管理深挖內潛聚力量，以穩定企業的經營局面。2014年推行混合所有制經營模式，重慶映天輝與化醫集團合作，同時與世界領先的MDI項目簽訂了15年供貨協議，重慶映天輝的發展走上了快車道。為了適應新常態的經濟環境，適應國有控股企業的管理模式，滿足園區配套外企標準高要求嚴的供貨條件，企業管理升華變革的緊迫性不言而喻。此時，重慶映天輝通過在公司全面開展對標管理，拓寬思路、自主革新，向管理規范的化醫集團靠齊，向在新常態下具有頑強生存力的同行業先進管理模式靠齊。

3 對標及其起源、發展

3.1 什么是對標

對標管理指企業持續不斷地將自己的產品、服務及管理實踐活動與競爭對手或那些被公認為是行業領袖企業的產品、服務及管理實踐活動進行對比分析，以改善自身不足、提高競爭力、趕超標桿企業的一種良性循環的管理方法[2]。

3.2 對標的起源和發展趨勢

對標管理起源于施樂公司[3]。隨后MOTOROLA、IBM、DUPONT、GE 等公司紛紛效仿，在全球范圍內尋找行業內外管理實踐最好的公司進行標桿比較，并努力超越，獲得成功。現在，國際管理學界將對標管理、流程再造、戰略聯盟列為21世紀三大管理工具[4]。這三大管理工具已成為最流行的管理工具，是這個時代的象征。

4 對標管理的內容

對標是化繁為簡，抓住一流企業共性的管理經驗。一流企業成功的九大要素分別為：戰略決策、領導力建設、公司治理運營與控制、國際化、人才管理、創新管理、品牌與客戶、經營業績領先[5]。

5 重慶映天輝實施對標管理的必要性

5.1 外部環境

受國家經濟形勢增長放緩的總體影響，氯堿產能過剩問題日益突出，氯堿企業經營難度凸顯。

5.2 配套MDI合作需要

2014年初，重慶映天輝與MDI項目簽訂為期15年的供貨協議；對供貨產品品質、穩定性、長周期的連續性提出較高要求。

5.3 改制合作需要

2014年10月，化醫集團完成對重慶映天輝的控股，經營管理上亟需向化醫管理模式靠標看齊。

5.4 內部管理完善需求

作為新建企業，重慶映天輝還未完全形成高效的企業文化，企業內部的各種制度、流程還須要進一步優化完善，以適應當前發展需求。新形勢下，企業發展也亟需拓寬思路，提升企業內部的工作效率，以適應當前生產、經營的需要。

6 實施對標管理的具體做法及經濟收益

6.1 分析策劃

實施前通過分析找準問題，理清思路[6]。

(1)是什么因素造成了當前公司的最大困擾？

(2)什么是影響當前公司成功與否的關鍵因素？

(3)當前公司有哪些已經明確認定的問題？

(4)公司哪些部分感受到了明顯的競爭壓力？

(5)公司的主要成本是什么？

(6)哪些因素造成企業成本比例最高？

(7)對我們的產品和服務，顧客滿意嗎？差距又在哪？

(8)在同行業的競爭中，差距在哪？

(9)對手哪些功能最佳？我們哪些功能最有改善空間？

(10)團隊突破的動力在什么地方？

在2015、2016年，通過以上10問確立了對標的年度目標；對企業的經營運作形式進行剖析，梳理出企業對標的主要課題有60余個，貫穿企業生產、經營各個方面，預期經濟效益達到1 400余萬元。

6.2 成立組織

成立以總經理為首的兼職對標領導機構，落實常設跨職能組織；設立兼職的跨職能專項組織，下設SHE管理對標、生產運行能效對標、質量管理對標、項目管理對標、供應物流對標、市場營銷對標、 財務核算對標、企業管理對標、人資管理對標共9項對標工作專項工作組，負責日常工作的推進和實施。

6.3 細分實施

細分實施的目的是細分項目，落實稱職的項目負責人，落實激勵方案，實施驗收評估方案，對對標中取得實效的工作提取3%～10%的經濟獎勵。

6.4 過程控制

通過SWOT分析，每月進行SWOT分析，經濟活動分析，對企業生產活動的優勢、劣勢、危機、機遇進行分析，及時糾偏，采取針對性措施；通過“六定”考核追蹤督辦[7]。

6.5 驗收評估、激勵兌現

通過建立以財務為首的預決算、驗收管理機制，健全對標的預算、驗收管理標準，根據項目的實施情況，對對標工作實施的經濟效果進行評估。通過企管組對非直接經效益項目進行評審、驗收。通過對標管理辦公室對取得實際效果的對標項目進行激勵兌現。

6.6 實施對標取得的直接經濟效益

2015—2016年，企業內部通過成立的9個兼職對標專項工作組，從企業各管理層面尋求突破，實施對標，2015—2016年共計立項對標課題60余個。經過全年的有效組織實施，后經過集團審議確認完成效益1 300余萬元。

7 對標管理對企業內部管理的主要影響

7.1 充分發揮關鍵人才在企業管理中的作用

人是對標工作開展的靈魂，開展對標工作也為企業人才提供更多快速發展、成長的機遇，對標管理集中體現了以人成事的管理精髓。

通過發現差距、提出措施、整合資源、組織改進、完成改進這5大環節，實現動態循環。

7.2 人資管理變革

通過管理模式革新，強化企業愿景塑造、資源配置、平臺搭建，使企業員工的積極性最大化。

(1)通過對標項目的實施，努力發現關鍵員工潛在技能、興趣愛好，幫助他們在企業中找到最合適的崗位，甚至創造工作條件或工作崗位，使其最大限度地發揮自己的潛力。

(2)通過人機平臺搭建、資源整合、配置，給關鍵員工提供建立提升個人、企業業績的人際網絡，以及改善人際互動質量所需要的技術指導。

(3)通過鼓勵員工創新、創效，企業為員工支撐一線工作或技術提供學習條件。

8 對標管理對企業人資管理上取得的成果

8.1 革新干部管理辦法

重慶映天輝實行能上能下的競聘、晉升體制，實行了述職、民主測評、目標責任管理體制。加大年輕人才任用，通過項目建設，培養并提拔任用年齡在30歲以下的關鍵崗位中級正副職達到10余人，為年輕人才提供廣闊發展空間和平臺。

8.2 建立技職技能評聘通道

建立了從技工、技術員到技師、主任工程師、總工程師評聘通道，解決人才隊伍上升成長的瓶頸問題；并在2016年實施了4名主任工程師的評聘，聘任技術顧問2人、其他技術人員若干名。

8.3 建立了人才儲備機制

'通過對標管理，促進了人才識別，建成了企業人才庫，新納入人才庫人員達到25名，為企業后續發展奠定了基石；同時通過對標管理，落實了人才庫的人員流動、員工晉升機制。

8.4 效率提升試點

實行機電儀總包制度，下放人資管理職權到部門，實行業務、費用、管理整包給車間，項目建設獨立核算新增費用的機制。目前已試運行1.5年，運行效果突出，績效顯著，且員工的收益和滿意度也大幅度提升。

8.5 減員增效

通過崗位定員優化、部門薪酬總包、減員不減薪等政策，平穩減員30人，大幅度提升在崗人員待遇。

8.6 健全培訓

通過與商儒等資深管理培訓機構合作，形成了干部、員工外訓的常態機制，請管理大師走進企業做專題培訓、管理指導。加強企業間溝通協調，派遣員工外出參觀學習，感受其他企業的管理。

9 結語

在對標管理的推進實施中，企業內部競爭力、凝聚力有較為明顯的提升。

9.1 塑造員工價值觀

2015—2016年重慶映天輝實施60余個課題，為員工創造提供了更多、更廣泛的發展平臺，更具創造性、挑戰性的發展鍛煉機遇。企業的管理對公司大量以80后為主的員工形成價值觀——“成長、收益、快樂”極具推動力，當然也兼顧老一代以“責任、奉獻、敬業”為主的價值觀的實現；以此更廣泛地將企業發展與員工成長融為一體，實現組織與個人的共同成長和發展，做到了與個人成長的有機結合；也解決了企業與員工之間的雙向忠誠，讓員工個人價值與企業價值形成更廣泛的交集，人才隊伍對企業的凝聚力理所當然地得到增強。

9.2 效率提升

對標管理促使企業內部各種資源廣泛開放，并集結了各種效率因素，資源調度迅速、流程運行迅捷、知識技能更新加快、組織成員之間的技能技術優勢差異趨于不存在，崗位被替代取締的風險更高。

若不思進取、墨守成規，被淘汰出局便會成為必然。2016年，通過對標進行人事體制改革和減員提效，加劇了企業內部競爭，提升了企業發展的內動力。

9.3 機制建設、團隊建設

重慶映天輝通過對標管理，當前基本建成了一套對標提效機制，內部運行的競爭力日趨加強，管理效率明顯提升；通過對標促進公司加速轉型，同時解決了企業建成至今的人資管理、效率困局；對標工作除去直接經濟收益外，最大的收獲就是人才得到培養，并為人才培養找到了一條康莊大道，為團隊建設找到了凝聚人心提升效率的有效途徑。

雖然重慶映天輝在實施對標管理的過程中取得了一些突破和成績，但企業經營運作有更多的路要走，希望在今后的經營發展中，能向更多先進、一流的企業學習，改進提升管理水平。

[1] 國內燒堿生產能力統計.第34屆全國氯堿行業技術年會論文專輯暨第17屆“佑利杯”論文交流會文集[M].遼寧：2016.

[2] 王靜.對標管理和管理創新結合的研究[J].現代商業，2010(30)：19-21.

[3] 袁杰.淺談企業對標管理[J].工業C，2015(57)：268.

[4] 梁東升.新時期中央企業對標管理的新實踐[J].科技智囊，2011(8)：52-54.

[5] 高群，王宏，徐克強.科學實施對標管理 全面提升企業綜合競爭力[J].山東煤炭科技，2010(2)：242-243.

[6] 韓敏.實施對標管理戰略，提升企業管理水平[J].科學與財富，2015，7(12)：26.

[7] 滿明翰，謝漢生.淺談能效對標管理的研究現狀與建議[J].鐵路節能環保與安全衛生，2014，4(5)：223-227.

[8] 趙繼新，王凱鳴.人力資源管理對標指標體系設計研究[J].北方工業大學學報，2013，6(2)：67-69.

[編輯：蔡春艷]

Chongqing Wintinwe’s experience in benchmarking management

LIGuoxiao,ZENGYongshou

(Chongqing Wintinwe Chlor-Alkali Chemical Co., Ltd., Chongqing 401221, China)

benchmarking management; performance; development; team building; personnel training; group cohesion

Benchmarking management was introduced briefly including its origins, development, contents, and implementation measures. On combination with actual status of an enterprise, the necessity for the enterprise to implement benchmarking management was introduced, and the organization mode, the way and the contents during implementation of benchmarking management were also introduced as well as the achievements. The effects of the benchmarking management on upgrading of enterprise’s talent team building and on the enterprise’s organization and cohesion were emphasized. Chongqing Wintinwe Chlor-Alkali Chemical Co., Ltd. had set up more than 60 benchmarking projects and increased profits of over 13 million yuan between 2015 and 2016.

2017-02-02

TQ114.2

B

1008-133X(2017)03-0004-04

*[作者簡介] 李國驍(1984—) ，男，畢業于重慶理工大學，現任重慶映天輝氯堿化工有限公司總經理助理，從事生產管理工作。

[編者注] 本文作者曾永壽為《氯堿工業》第6屆編委會委員。，曾永壽