工程項目總承包精細化管理探討

趙旭 中交機電工程局有限公司

工程項目總承包精細化管理探討

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精細化管理著眼于從事情的細節(jié)入手，追求精益求精，把減少管理缺陷、消除管理盲點作為目標，從而提高管理效能。工程項目總承包中的每一名員工只有清楚認識自己的職責與作用，充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長，才能保證施工企業(yè)快速健康成長。

工程項目 總承包管理 精細化管理 項目管理

隨著建筑行業(yè)競爭的加劇，總承包模式已經(jīng)成為建筑企業(yè)的業(yè)務發(fā)展趨勢，而需要指出的是總承包企業(yè)往往重視工程施工而忽略工程設計，導致設計變更、資源浪費甚至是重復建設，因此精細化管理在總承包模式下的建筑企業(yè)設計管理中的應用迫在眉睫。精細化管理理論已經(jīng)是較為成熟的項目管理理論，但是在以往的文獻研究中，鮮有將其應用于設計管理之中，因此本文嘗試在工程總承包設計中采用精細化管理，具有深遠的現(xiàn)實意義。

一、提升過程控制力度，主抓節(jié)點細部，建設過程精品

1.做好質量精細化管理

過程與細節(jié)是質量精細化管理的重中之重。工程項目從開始建設到最后的順利交工是一個復雜的過程，具有多項工序，所需的材料也種類繁多。因此，必須切準要點，從根源上對材料的品質加以嚴格管控，同時主抓細部，遵照“以技術為核心，視樣板為典范，追蹤全過程，合格驗收，獎懲分明”為主線的原則開展全過程質量精細化管理，才可以使工程項目具有較高的品質，從而打造精品品牌工程。

2.把好原材料和半成品的質量關

材料組必須將材料性能的檢驗測試及供應商的調查評估作為工作重點，但凡是大宗材料都需公開招標，同時只有與本企業(yè)合作的符合要求的分供方才可參與投標。材料供應部門與技術質量部門對所購買的材料需進行全面細致檢查，主要包括質量、外觀、合格報告等，同時還需對其加以測試，并且對進場原材料加以明確標識，以杜絕工程建造中出現(xiàn)不符合要求的原材料。

3.強化過程控制，施行樣板引路制度，施工的開展必須以樣板符合要求為前提

嚴格遵守“三檢”制度與工序交接檢查制度，隱蔽驗收制度，上一步操作與設計目標不相符，則絕不可開展下一步操作。同時，必須同步完成相關資料的整理與匯總，并且根據(jù)相應標準加以規(guī)范。另外，檢驗批的劃分必須與設計相符，資料上所有責任人的簽名必須由其親自完成。一切操作的開展都必須以“過程精品”的理念為根基，將每一道工序都打造成精品典范。

二、以安全管理為前提，對工程項目精細化管理加以規(guī)范

項目部門必須“以安全管理為前提，對工程項目精細化管理加以規(guī)范”的理念開展相關工作，將安全視為所有管理工作的核心與基礎，使“安全第一，預防為主”的口號能夠真正落實到現(xiàn)實工程當中。

1.按照公司《質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全》管理體系，創(chuàng)建完善的項目部安全生產(chǎn)保證體系，對每個參與者的安全生產(chǎn)責任進行明示，對所有的相關制度加以完善，譬如安全生產(chǎn)管理、檢查、賞罰制度等。同時，主抓安全責任制的具體實施情況，使每一個工作者都擔負相應的安全責任，每個參與者都具有對應的目標，從而形成安全工作全面開展、共同管理的良好形勢。

2.按照工程的具體特征，對職業(yè)健康安全管理規(guī)劃進行具體設置，同時根據(jù)項目現(xiàn)實進行關鍵危險源辨別，將詳細的清單一一列出，并規(guī)劃相應的安全確保策略，明確公示重要的危險源，制定安全事故的相應救援計劃，提前做好準備。除此之外，還需有針對性地設計專項安全施工計劃，譬如深基坑支護、臨時用電等，使安全管理工作具有較高的實效性。

3.按照項目工程的特征及規(guī)模，對安全人員進行合理分配，并且其必須具有相應的實際經(jīng)驗。同時，強化安全教育，使所有的工作者都具備安全意識，并且以此為操作的基礎，班前安全技術交底都必須按照要求一步一步完成。

三、強化成本精細化管理，充分挖掘成本控制潛力

在企業(yè)當中，項目部尤為關鍵，它為前者創(chuàng)造收益。對于施工現(xiàn)場管理而言，獲取最高效益是關鍵，必須對成本進行嚴格管控，將其潛力加以充分挖掘。

1.項目部成本控制的組織措施

在項目成本精細化管理當中，項目經(jīng)理擔負著最大的責任，在對施工合同和投標報價全面剖析的前提下，創(chuàng)建相應的成本控制體系，對目標加以明確，指定詳細的規(guī)劃，同時量化分解相應目標，設立激勵機制，獎懲分明，使每個工作者都具有相應的指標，從而使其參加到成本控制的整個過程當中，使企業(yè)獲取更多利潤。

2.項目部成本控制的技術措施

首先，對現(xiàn)場管理者的工作內(nèi)容加以明確，使其了解熟悉相關文件資料，并剖析整體單價，做到心中有數(shù)，在設計施工建造規(guī)劃的時候，必須遵照科學合理、性價比高的原則，從而使工程盡可能高質提前完成，進而使成本得以節(jié)約。施工方案包括四大內(nèi)容：明確施工方法、選取合適機具、設計施工次序及流水施工組織。為了使成本得以下降，在選取施工建造方案之時必須全面考慮。同時，合理有效運用新技術及新材料。另外，對質量進行嚴格監(jiān)督，盡可能一次滿足要求，減少驗收時間，使支出降低，結合實際對管理方案進行改進，使所有的工作者都將安全為基本的工作理念，從而從根本上提升經(jīng)濟效益。

3.項目部成本控制的經(jīng)濟措施

（1）人工費控制管理。通過招標的形式選取勞務隊伍，要從全局角度進行規(guī)劃，提升勞動力使用效率；實行合理的獎懲制度；重視技術培訓；提高勞動紀律的規(guī)范性，對非生產(chǎn)人員比例及計時工進行嚴格管控，零工當天發(fā)生當天簽證；以月為單位對人工費進行結算，一旦出現(xiàn)簽證變更或施工索賠，則必須快速處理，預備好決算的最初資料。

（2）材料費控制管理。針對相關工作進行優(yōu)化改進，使每一個環(huán)節(jié)的支出都具有經(jīng)濟性；對現(xiàn)場材料的放置進行合理安排，防止再次搬運，對人力及物力造成浪費；強化過程控制，提高進場驗收的力度，根據(jù)當前施行的工程量消耗定額及項目現(xiàn)實狀況，對所有相關工序的材料消耗系數(shù)加以運算，制定相應的規(guī)范制度，進而形成每個工作者都對材料使用狀況進行監(jiān)督的管理氛圍。

（3）機械費控制管理。科學合理地對機器設施進行選取，并且對其加以有效運用，同時定期維修養(yǎng)護，確保其按時保質完成工作，從而使施工順利進行，并且使機械使用費有所節(jié)約。

（4）間接費及其他費用的控制。合理設置管理部門，對其相應的層次加以明確公示，減少不必要的工資性支出；對所有非生產(chǎn)性開支進行嚴格管控。行政辦公用的物資必須采取實名登記的方式進行使用，杜絕損壞及流失線下，使相應的管理費用有所下降。

四、創(chuàng)建合同精細化管理體系

1.充分應用合同精細化管理措施，確保工程項目總承包合法權益不受侵害

工程項目總承包必須根據(jù)現(xiàn)實積累的工作經(jīng)驗，將合同承辦出處作為切入點，借助多種評價形式，譬如合同簽訂審查、綜合評價等，以《合同管理辦法》為基礎，依經(jīng)濟法律系統(tǒng)平臺，不斷優(yōu)化流程，細化措施，建立一套科學、嚴謹、善的合同精細化管理體系。開展合同精細化管理體系，不但可以使工作成效大幅提升，而且還可以使合同風險有所下降，使工程項目總承包合法權益得以確保。在這樣的管理方式下，提升相應總承包對合的全過程管控程度，一步一步使合同管理中任意決策的控制得以實現(xiàn)、精準剖析評估合同對方狀況、科學合理設置談判策略、設置規(guī)范的合同細則、有效解決合同履行中產(chǎn)生的問題、合法管控糾紛解決流程，使總承包運營本錢有所下降、降低風險，確保其效益不被損害。

2.深入優(yōu)化合同管理工作，規(guī)避運營風險

為了使治理企業(yè)的水平有所提升，深入優(yōu)化合同管理工作，規(guī)避運營風險，工程項目總承包必須對合同承辦合同管理專職人員的管理進行強化，并且對其加以合理調配，使具備法律顧問資質的相應人員專門對合同進行專業(yè)審理。舉辦相關會議，同時結合總承包合同簽署工程中可能出現(xiàn)的問題，提前做好風險防范工作。

3.構建精細化合同管理制度

合同管理作為工程項目總承包運營管理的重要組成部分，指的是以先進的管理理念為指導，以提高工程項目總承包運營管理能力為目標，借助多種手段通過合同的方式對所有權益方的任務及權利加以明確。相較于其他項目，相應的總承包的業(yè)務流程具有更高的繁雜度及風險性。基于此更需要將合同管理全面貫穿于整個業(yè)務流程中，包括材料采購、勞務用工合同簽訂、項目驗收等。實踐表明，通過加強工程項目總承包管理中合同管理不僅有利于提高業(yè)務效率，使企業(yè)的發(fā)展需求得以滿足，而且還可使其經(jīng)營成本有所下降，從而獲取更高的收益。（1）加強對工程項目總承包管理中合同管理，促進業(yè)務發(fā)展情況達到預期目標。借助對建工程項目總承包管理中合同管理的強化，使其合同管理具有更高的精細度。（2）加強對工程項目總承包管理中合同管理，明確各方職責權限，控制各項矛盾分歧與不必要摩擦事件的發(fā)生。近年來，受多方面原因的影響，使得矛盾分歧與不必要摩擦事件在工程項目總承包運營過程中頻繁發(fā)生，進而嚴重影響到工程項目總承包業(yè)務發(fā)展。為此如何控制規(guī)避矛盾分歧與不必要摩擦事件越來越成為其合同管理的重要內(nèi)容，工程項目總承包合同實質上為以約定的方式最終確定各主體義務與權利。當前，應該改變過去的只重視簽署協(xié)議，不重視履行合約的情況，而是轉向合同管理事前、事中、事后全過程管理的方式，使工程項目總承包合同管理成為一個完整的系統(tǒng)。針對合同文本展開精細化管理。將條款細則更改差異化內(nèi)容等作為審核工作的重點。同時，強化相關資料的搜集、匯總及整合工作。除此之外，還需對合同的監(jiān)督檢查力度進行提升，杜絕違法違紀現(xiàn)象，嚴格遵照合同管理辦法，使相應制度對所有工作者的行為產(chǎn)生有效約束。

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