新常態(tài)下火電企業(yè)應(yīng)對和破繭

葉紅妹

國電蘭州熱電有限責(zé)任公司

新常態(tài)下火電企業(yè)應(yīng)對和破繭

葉紅妹

國電蘭州熱電有限責(zé)任公司

我國經(jīng)濟發(fā)展已進入新常態(tài)，火電企業(yè)面對嚴峻經(jīng)營形勢，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，強化機制，以營銷為企業(yè)經(jīng)營生命線，拓展生存空間，在困境中突圍、破繭。

新常態(tài) 火電企業(yè) 應(yīng)對破繭

我國經(jīng)濟發(fā)展已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，電力行業(yè)的發(fā)展同樣呈現(xiàn)出新常態(tài)特征，如何應(yīng)對新常態(tài)下火電行業(yè)競爭環(huán)境，增強火電企業(yè)市場競爭力，提升能源利用效率，增強盈利能力，成為火電企業(yè)面臨的新形勢和新任務(wù)。

1火電企業(yè)面臨的形勢

1.1 是經(jīng)濟增速持續(xù)放緩，能源結(jié)構(gòu)調(diào)整不斷深入，火電機組市場份額繼續(xù)壓縮。

我國經(jīng)濟正從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟發(fā)展方式正從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并存的深度調(diào)整；經(jīng)濟發(fā)展動力正從傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向新的增長點。 受宏觀經(jīng)濟下行、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、工業(yè)轉(zhuǎn)型升級等因素影響，據(jù)中電聯(lián)2016年電力工業(yè)統(tǒng)計快報統(tǒng)計，2016年底全國火電設(shè)備平均利用小時4165小時，同比降低199小時，是1964年以來的最低水平。

1.2 是資源和環(huán)境約束加劇，節(jié)能減排政策日趨嚴厲，環(huán)保改造壓力增加，火電企業(yè)環(huán)保邊際成本持續(xù)增大。

近年來，國家相繼出臺《大氣污染防治行動計劃》《火電廠大氣污染物排放標準》《煤電節(jié)能減排升級與改造行動計劃》等規(guī)定，要求全國新建燃煤發(fā)電機組平均供電煤耗低于300克標準煤/千瓦時(以下簡稱 克/千瓦時)；到2020年，現(xiàn)役燃煤發(fā)電機組改造后平均供電煤耗低于310克/千瓦時，改造后大氣污染物排放濃度基本達到燃氣輪機組排放限值。嚴厲的節(jié)能減排政策使得火電企業(yè)超低排放和節(jié)能改造工作大規(guī)模集中進行，導(dǎo)致火電企業(yè)治污成本快速增加，其中脫硫、脫硝裝置的安裝和技術(shù)改造、運營成本增幅明顯。

1.3 是電力體制改革不斷深入，電力市場高度競爭，電價結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，火電企業(yè)盈利水平嚴重下降。

當(dāng)前傳統(tǒng)高耗能行業(yè)對降低電價訴求非常強烈，對火電行業(yè)提出嚴峻挑戰(zhàn)。中央經(jīng)濟會議明確提出降低電力價格，推進電價市場化改革，完善煤電價格聯(lián)動機制等措施，以幫助企業(yè)降低成本，地方政府為發(fā)展經(jīng)濟，也將降電價作為壓縮工商業(yè)成本的重要舉措。按照《關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見》文件要求，電力體制改革按照管住中間、放開兩頭的體制架構(gòu)，有序開放輸配以外的競爭性環(huán)節(jié)電價，有序向社會資本開放配售電業(yè)務(wù)，有序放開公益性和調(diào)節(jié)性以外的發(fā)用電計劃，將使直供電量、交易電量比重不斷增大，跨區(qū)域電力交易活躍，電力市場面臨高度競爭，結(jié)算電價低于標桿電價，火電企業(yè)盈利空間嚴重壓縮，經(jīng)營壓力和成本矛盾將更加凸顯。

基于上述三點原因，火電企業(yè)面臨供大于求的市場環(huán)境，利用小時持續(xù)降低，環(huán)保投入巨大，環(huán)保成本驟增，加之新電改下，大用戶直供、跨省跨區(qū)交易電量比重不斷增大，火電企業(yè)大幅度降價讓利，火電企業(yè)普遍出現(xiàn)虧損，某發(fā)電集團資深人士感慨“火電企業(yè)的好日子一去不復(fù)返了！”

2.火電企業(yè)應(yīng)對困難局面，積極融入電力市場改革的措施

面對嚴峻經(jīng)營形勢，火電企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，強化機制，以營銷為企業(yè)經(jīng)營生命線，拓展生存空間，在困境中突圍、破繭。

2.1 是轉(zhuǎn)變觀念，建立科學(xué)、靈活的管理機制。

2015年以前，全國大部分省區(qū)，由政府下達年度發(fā)電計劃，雖有部分跨省、跨區(qū)交易電量，但均執(zhí)行標桿電價，發(fā)電企業(yè)市場競爭意識不強，“管發(fā)不管用”，圍墻內(nèi)搞經(jīng)營。發(fā)電行業(yè)長期平穩(wěn)運行的環(huán)境，員工危機意識不強，企業(yè)內(nèi)部仍然存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。面對新的市場環(huán)境，火電企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，牢固樹立市場意識，管理從“圍墻內(nèi)”轉(zhuǎn)移到“圍墻外”，既要看到當(dāng)前的電力市場處于過剩時期，更要認識到電力用戶市場仍有巨大的潛力尚待發(fā)掘，市場遠未達到飽和的程度。

2.2 是以營銷為企業(yè)經(jīng)營生命線，增加企業(yè)發(fā)電收益。

電力市場化改革的方向不可逆轉(zhuǎn)，火電企業(yè)市場營銷工作面臨深刻變化和挑戰(zhàn)。火電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展應(yīng)以競爭力為核心，創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，以營銷為龍頭，“以銷定產(chǎn)”，成為發(fā)電行業(yè)必然的經(jīng)營管理模式。營銷隊伍的能力和水平，營銷工作的技巧和藝術(shù)，直接決定企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。新形勢下，“量、價、風(fēng)險、收益”平衡是營銷工作的核心任務(wù)。發(fā)電企業(yè)的業(yè)績體現(xiàn)是量價協(xié)同后的收益水平，對任何單一指標的追求都無法實現(xiàn)收益最大化的目標。實現(xiàn)營銷模式從生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從協(xié)調(diào)型營銷向競爭服務(wù)型營銷轉(zhuǎn)變，從服務(wù)電網(wǎng)單一客戶向服務(wù)全社會客戶轉(zhuǎn)變，營銷網(wǎng)絡(luò)從電量、電價、電費分頭推進向三線合一轉(zhuǎn)變，營銷機制從按專業(yè)分兵推進向各業(yè)務(wù)高效協(xié)同推進轉(zhuǎn)變。

2.3 是延伸產(chǎn)業(yè)鏈，拓展火電企業(yè)生存空間。

對于供大于求矛盾突出的部分省份，如云南、貴州、甘肅等，常規(guī)火電利用小時已跌至3000小時左右，短時間內(nèi)通過常規(guī)手段提高利用小時改善經(jīng)營狀況幾無可能。常規(guī)火電通過熱網(wǎng)、熱源建設(shè)和市場開發(fā)是今后發(fā)電企業(yè)提高市場競爭力的重要途徑。對35萬及以下機組來說，供熱更是企業(yè)的生命線。除了北方冬季供熱取暖，更應(yīng)該引進工業(yè)熱負荷企業(yè)，通過供熱，降低火電企業(yè)發(fā)電成本。同時，利用火電企業(yè)土地資源、供水、供汽能力，通過新增配售電業(yè)務(wù)，打造工業(yè)園區(qū)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟鏈。

2.4 是加強環(huán)保投入，提高經(jīng)濟運行水平。

面對火電企業(yè)運行負荷率低下，經(jīng)濟性降低，運行成本上升的局面，火電企業(yè)必須改進機組啟停策略，優(yōu)化機組運行方式，開展機組間負荷經(jīng)濟分配研究，形成機組間負荷搭配的最優(yōu)模式，從而實現(xiàn)全廠總煤耗達到最低值。火電企業(yè)應(yīng)加強同電網(wǎng)公司溝通，結(jié)合電力供需形勢，在保障電網(wǎng)穩(wěn)定運行、設(shè)備安全可靠前提下，積極優(yōu)化機組年度運行方式，經(jīng)濟分配各機組間負荷，優(yōu)化單臺機組運行參數(shù)，減少機組啟停次數(shù)及輔助冗余設(shè)備的運行數(shù)量，并根據(jù)負荷率狀況停止部分備用設(shè)備運轉(zhuǎn)，采用主機停備主變停運、中低負荷重要輔機設(shè)備單側(cè)運行等措施，以降低廠用電率，節(jié)約火電企業(yè)成本。

結(jié)束語

挑戰(zhàn)與機遇并存，火電企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時轉(zhuǎn)變觀念，向內(nèi)強管理，向外搶市場，延伸經(jīng)營范圍，從單一發(fā)電轉(zhuǎn)型為具有競爭力的供熱、配售電及提供增值服務(wù)的綜合型企業(yè)。