讓企業在管理變革中煥發活力
——唐山熱電公司“業績考核”管理推進實踐

張元魁

河北大唐國際唐山熱電有限責任公司

讓企業在管理變革中煥發活力
——唐山熱電公司“業績考核”管理推進實踐

張元魁

河北大唐國際唐山熱電有限責任公司

從引導員工正確認識入手，建立科學合理的考核體系，保證考核中各項指標的真實性，發揮中層管理人員在業績考核推進中的重要作用，最終實現業績考核管理助推企業發展的強大作用。

業績考核；認識；體系；真實性；管理

1 前言

推進和實施全面責任管理和全員業績考核管理，是中國大唐集團公司全面落實國資委“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”的全員業績考核要求的一大重要舉措，是中國大唐集團公司和系統企業深入踐行科學發展觀，實現企業管理、科學發展上水平的關鍵，是“大唐大舞臺，盡責盡人才”的理念精髓，也是“出精品、出人才、出效益”的必由之路。

2 打贏第一場戰役，引導員工正確認識業績考核管理

2.1 引導員工認識業績考核管理與績效考核截然不同的概念

“業績考核”管理是一個完整的系統。它的管理理念更側重于落實責任、信息溝通和業績提高，是伴隨著管理活動的全過程；而績效考核只是全面責任管理、全員業績考核中一個環節，是管理工程中的局部環節和手段，側重于判斷和評估，它只是“業績考核”管理的一個階段性的總結和評價，并非“業績考核”管理的全部。如果沒有分清這二者的關系，在“業績考核”管理時就會省略極為重要的溝通管理、業績考核結果分析、績效改進等過程；這必然會偏離實施“業績考核”管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面。

2.2 引導員工認清業績考核管理與工資增減的關系

一般情況下，實施業績考核管理的前后，薪金總體水平并不會發生大幅度變動，而業績考核結果好的員工的薪金會比以前高一些，同時也會得到崗位的晉升，這也是“業績考核”管理中業績考核結果與企業和員工的薪酬分配、崗位職務變動“雙掛鉤”的實質。

2.3 要對交流和溝通的重要作用引起高度重視

業績考核管理的過程就是員工和領導持續不斷溝通的過程。“業績考核”管理目標的實現需要領導和職工的共同努力，離開任何一方，“業績考核”管理都將流于形式，招致失敗。

2.4 避免員工對業績考核管理的認識誤區

在初期推進中，各部門和單位對業績考核管理均存在一定誤區，如：業績考核管理是人力資源部的事情，與其它各部門和單位沒有多大關系；業績考核管理就是一月一次的考核，考核就是為了發獎金；發獎金不愿意得罪人，“大家都辛苦，大家一樣多”，依然堅持平均主義；扣了員工的獎金，員工卻不知道為什么扣發了他的獎金；業績考核管理增加了各部門和各單位的工作量等等，改變員工錯誤認知，是業績考核管理宣貫環節較為重要的一環。

3 制定科學合理的考核體系，賦予業績考核管理以靈魂

3.1 指標體系設計原則

唐山熱電公司指標體系設計遵循將目標任務分解到位、崗位責任落實到位、考核激勵兌現到位的目標，按照“確保線”、“力爭線”和“我是誰”、“我在哪”、“我去哪”的要求完成部門與員工的定位，堅持“五確認一兌現”的方法，全面落實“業績考核雙掛雙線”考核，形成目標、責任、獎懲、監督的閉環效應。

3.2 關鍵指標設計的來源

部門級關鍵指標體系設計主要來源于兩個方面：一是對公司關鍵指標的分解；二是對部門職責的細化。同時，在制定部門級關鍵指標考核體系過程中將部門級指標分為兩類：一類是部門層面的考核指標，一類是向下分解的指標；員工級關鍵指標的設計主要來自兩個方面：一是部門級關鍵指標的分解；二是對崗位職責進行細化。

3.3 關鍵任務設計來源

指標設計過程中，應以能夠量化為前提，由于日常工作許多關鍵要素要實現量化較為困難，為確保考核的全面覆蓋，唐山熱電公司在關鍵任務的設計中，堅持用關鍵任務對關鍵指標未能涵蓋的要素進行補充，從而進一步加強了關鍵任務的可操作性。

3.4 加減分設計來源

加分的原則主要是考慮到關鍵指標中未涵蓋的工作，確實體現了工作強度和難度，為部門做出貢獻，而且為非標準的日常工作項目。減分原則主要以現行的考核文件為依據進行執行。

3.5 體系設計中堅持“四突出”的設計理念

3.5.1 突出盈利：一是創收方面對與發電量相關聯的指標加大權重；對與設備穩定相關聯的指標加大權重；對與供熱量相關的指標加大權重。二是降低成本方面，對燃料相關的指標加大權重，如燃料價格、重點合同兌現率等；對機組四耗指標加大權重；對財務管理和物資管理等指標加大權重等。通過對盈利指標的合理設置，進一步激發了廣大干部員工的干勁。

3.5.2 突出短板：唐山熱電公司通過和系統內其它企業進行對標，梳理出與同類企業在生產設備、經營方法、管理水平的差距，并將差距列入關鍵指標的考核，從而使整個體系不僅起到了考核生產經營重要因素的目的，同時進一步縮短了同各企業一流指標的差距。

3.5.3 突出特色：突出特色的設計理念在獨立核算單位指標體系設計中也得到了充分體現，如檢修總公司主要是推動其從工作量考核向業績考核業績考核的轉變；實業總公司在指標設計中主要突出創收、后勤保障水平、人員穩定等重要指標。培訓中心突出創收、接待差錯次數以及賽事培訓滿意度等指標。

3.5.4 突出可量化：按照中國大唐集團公司實現量化、E化、序化、簡化的一系列要求，唐山熱電公司在指標體系設計中首先把可量化作為基本要求，由于許多關鍵工作都存在定性容易定量難的特點，為此在收集、分析、測算相關數據方面做個大量細致的工作。這期間經過反復推敲，摒棄了許多無法量化的指標，各部門關鍵指標由初期的30余項，精簡至10項以下，對于較關鍵卻無法量化的指標轉而用關鍵任務等方式對其進行考核，基本使每一個指標都實現了可量化的要求。

4 多措并舉助推業績考核管理實施

4.1 做好相關制度文件的支撐

業績考核管理帶來的是管理方式的變革，同時也是薪酬分配和考核模式的變革，為此唐山熱電公司制定了《河北大唐國際唐山熱電有限責任公司業績考核管理辦法》、《河北大唐國際唐山熱電有限責任公司業績考核實施細則》和《唐山熱電公司工資總額管理辦法》，并通過職代會審議通過，同時下發了《關于成立業績考核管理委員會的通知》明確了業績考核管理頂層設計的決策機構，此外還通過下發年度業績考核業績考核實施細則等文件進一步明確業績考核以及薪金的各項細節，為業績考核管理的實施奠定了基礎。

4.2 完善業績考核管理基礎工作

一是出刊業績考核管理月度通報，內容主要涉及：各部門和單位指標完成情況；綜合得分；指標點評；未完成目標值的指標分析及應對措施；關鍵任務完成情況分析及點評；業績考核工作推進情況點評；下一步工作安排等；二是建立業績考核管理基礎臺賬，主要包括：業績考核管理制度匯編；)業績考核管理公司級指標；業績考核管理部門指標；關鍵指標實際值等12項內容。在建立公司臺賬的基礎上，要求各部門建立崗位的業績考核臺賬。

4.3 引入各種核查計分措施

通過設定“掛鉤率”要求，規范了各部門和單位實際用于兌現業績考核工資的額度。通過設定“離散率”要求，規范了各部門和單位在崗位考核過程中考核單元內各崗位考核得分的平均偏離度與各崗位平均考核得分的調整比率；通過設定“覆蓋率”確保100%人員納入業績考核業績考核等。

5.中層人員是否敢于管理是管理變革的成敗關鍵

在業績考核管理推進中必須要求中層人員做到“三個敢于”。一是要敢于說“不”，誰也不愿意得罪人，誰也不愿意做壞人，勢必造成整個部門和單位的執行力越來越差，工作效率也越來越低；二是要敢于學“壞”，要求中層管理人員要做一個敢于給員工增加壓力，增加擔子的“壞人”，要刻意培養栽培每一位員工的工作能力，業績考核管理的一個重點便是通過業績實現干部員工的能上能下，員工能力的增強不僅使部門執行力進一步增強，同時也為其職務變動奠定了基礎，讓收入差距體現的更加合理；三是要敢于管理，有難度的地方出問題有可能是水平問題，但沒有難度的地方出問題是態度問題。只有從小處抓起，從細節抓起，把任務分解，盯住，才能確保自己這一環節形成良好的執行力。

結語

通過在戰略目標的基礎上建立科學合理的企業目標，并層層分解，形成了員工的工作目標，保證了雙方目標的一致性，榮辱與共，共同發展。業績考核管理的推進還促進了各級領導對員工的指導、培養和激勵，使員工專業和技術水平不斷攀升，員工能夠積極尋找自身差距從而使其揚長避短，不斷進步，持續改進，整個公司的管理水平邁上了一個新的臺階。

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