出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)財務(wù)管理機(jī)制研究
——以天津出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)為例

天津出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)有限公司成立于2009年12月。公司的成立標(biāo)志著天津出版發(fā)行的經(jīng)營性單位轉(zhuǎn)企改制的完成，為天津出版行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展創(chuàng)造良好條件，奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司所屬成員單位30個，主要投資出版、印刷、發(fā)行及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)成了比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，不斷為社會提供優(yōu)秀的出版物以及各類相關(guān)的文化服務(wù)，以滿足廣大人民群眾日益增長的精神文化需求，實(shí)現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙贏，確保國有資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司共有員工4000余人；所屬經(jīng)營性單位的總資產(chǎn)15.32億元；凈資產(chǎn)7.68億元；年實(shí)現(xiàn)凈收入約9億元。集團(tuán)公司所屬的新蕾、百花等九家出版社，擁有自己的品牌特色：小說月報、散文、國際大獎小說、典藏畫冊、高防真畫作等系列在全國出版物市場具有較高的影響力和競爭力。

伴隨著國企改革的不斷深化，出版行業(yè)集團(tuán)化發(fā)展已成為趨勢。在這種背景下，出版集團(tuán)的資金管理以及財務(wù)管理日趨復(fù)雜，傳統(tǒng)的分散式的資金管理和財務(wù)管理模式，已經(jīng)不適應(yīng)出版集團(tuán)化發(fā)展的需求。積極探索適合出版集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理方法，選擇適應(yīng)出版集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)公司治理機(jī)制的必然要求，防止出版集團(tuán)“集而不團(tuán)”，促進(jìn)出版集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級，為提高出版集團(tuán)在國際市場上的競爭力和影響力提供可靠的財務(wù)支撐。

一、出版集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）出版集團(tuán)的整體投融資能力不是很強(qiáng)，財務(wù)上很難支撐集團(tuán)公司長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。由于集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行的是分散的資金、財務(wù)管理模式，這就弱化了企業(yè)外部融資的能力，從而，制約了整個集團(tuán)公司的資本運(yùn)作能力；也使投資能力受到影響，難以通過整合優(yōu)勢資源和集中內(nèi)部閑置資金進(jìn)行投資，導(dǎo)致整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃由于缺乏資金的支持而難以實(shí)施。

（二）出版集團(tuán)內(nèi)部資源整合不足，導(dǎo)致資金管理權(quán)限模糊。出版集團(tuán)內(nèi)部還沒有在所屬分公司之間建立起有效的資金分配以及共享機(jī)制，更缺乏對所屬分公司具體、規(guī)范的資金管理辦法，使得所屬分公司在資金管理上的責(zé)、權(quán)、利劃分仍然比較模糊，存在銀行存款高、短期借款高、財務(wù)費(fèi)用高的“三高”現(xiàn)象。集團(tuán)所屬分公司單獨(dú)進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)算，一方面造成了資金的長期占用，增了資金成本，另一方面造成集團(tuán)所屬分公司之間賬務(wù)相互拖欠，形成三角債，導(dǎo)致有些分公司陷入財務(wù)資金方面的困境。目前所屬分公司之間，比如印刷廠、出版社、新華書店之間，就相互存在著三角債的現(xiàn)象，造成所屬分公司大量的應(yīng)收賬款收不回來，為了維持正常的經(jīng)營活動，向銀行貸款，甚至有的分公司陷入經(jīng)營困境。出現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部爭奪資金、造成惡性競爭的局面，出現(xiàn)了資金使用無序化的情況。

（三）出版集團(tuán)資金管理信息不透明、不對稱導(dǎo)致嚴(yán)重失實(shí)。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)應(yīng)用水平不高，財務(wù)管理系統(tǒng)還沿用了舊的管理模式。出版集團(tuán)所屬分公司仍沿用上報財務(wù)報表以及匯報等方式，反映所屬分公司的的管理現(xiàn)狀和經(jīng)營成果，這種方法既費(fèi)時又費(fèi)力，集團(tuán)公司決策管理者無法及時掌握所屬分公司的財務(wù)資金使用情況。隨著改革的不斷深化，出版集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動逐漸向上、下游一體化延伸，財務(wù)資金管理活動日趨復(fù)雜。要把復(fù)雜的信息流、物資流和資金流及時準(zhǔn)確地整合在一起，需要精準(zhǔn)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及相關(guān)信息平臺作為支撐。集團(tuán)公司內(nèi)部管理的信息化、數(shù)字化程度相對較低，使得出版集團(tuán)內(nèi)部資金管理缺乏完善的信息系統(tǒng)支持，并且監(jiān)督方法和技術(shù)手段落后，導(dǎo)致集團(tuán)公司難以實(shí)現(xiàn)對所屬分公司財務(wù)資金的實(shí)時監(jiān)控。

（四）出版集團(tuán)內(nèi)部沒有合理的資金配置，使用資金的成本較高，導(dǎo)致財務(wù)費(fèi)用較高。由于集團(tuán)下屬分公司的財務(wù)管理相對獨(dú)立，資金分散，資金的集中度較低，雖然各分公司能夠比較便捷的使用資金，但整個集團(tuán)公司內(nèi)部資金沒有合理的配置，高存高貸高財務(wù)費(fèi)用的現(xiàn)象并存，整體的資金使用效率不高。一方面，有的子公司初始投資大或者有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)占用較多的資金，缺乏資金支持，子公司就要獨(dú)立向銀行申請貸款，談判能力較弱，籌資成本較高，財務(wù)費(fèi)用較高侵蝕著企業(yè)的利潤；另一方面，經(jīng)濟(jì)效益較好的子公司有較多的資金盈余，由于整個集團(tuán)公司缺乏對閑置資金的統(tǒng)一調(diào)配和監(jiān)管，貨幣資金長期在銀行存款中閑置，導(dǎo)致資金收益率降低。

（五）出版集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算管理不完善，財務(wù)管理手段陳舊。集團(tuán)公司的財務(wù)管理基本沿用傳統(tǒng)的財務(wù)報表上報或者是口頭匯報的形式，來反映子公司經(jīng)營情況以及財務(wù)狀況，不能及時滿足集團(tuán)公司日常管理的需求，更不能達(dá)到動態(tài)控制的目的。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)內(nèi)部各分公司大都制定了預(yù)算管理制度，對營業(yè)收入、成本控制、資金預(yù)算等都有制度上的安排。但是，在實(shí)際執(zhí)行中，由于市場環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門溝通不暢、信息不對稱而導(dǎo)致的預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行脫節(jié)，資金預(yù)算實(shí)際與計劃有較大的差異，預(yù)算管理失去了它應(yīng)有的作用。那么，導(dǎo)致預(yù)算管理失效的原因是：一是預(yù)算編制缺乏科學(xué)規(guī)范的統(tǒng)一設(shè)計，預(yù)算管理制度操作性不強(qiáng)；二是預(yù)算管理控制系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施不完善，缺乏必要的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)支持；在資金流向和資金控制上，集團(tuán)公司內(nèi)部沒有形成有效的資金管理系統(tǒng)，缺乏規(guī)范的資金調(diào)劑控制的制度，無法及時有效的監(jiān)管資金執(zhí)行情況。

（六）出版集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的考核評價機(jī)制不完善，不能有效地發(fā)揮激勵作用。財務(wù)人員的考評機(jī)制和薪酬體系與財務(wù)人員的實(shí)際付出和工作效果缺乏聯(lián)系，不能發(fā)揮財務(wù)人員的激勵作用。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不同分公司的財務(wù)人員薪酬差異較大，其原因是所屬的企業(yè)效益好，其薪酬就高，而不是體現(xiàn)在財務(wù)人員為企業(yè)提供高質(zhì)量的財務(wù)管理服務(wù)，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。從財務(wù)人員對集團(tuán)公司發(fā)展所起到的作用來看，目前財務(wù)工作的重心是會計核算、出具財務(wù)報表，還不能充分地發(fā)揮在現(xiàn)代財務(wù)管理的分析、監(jiān)控、戰(zhàn)略支持起到應(yīng)有的作用，財務(wù)部門要從管理服務(wù)型到?jīng)Q策支持型轉(zhuǎn)變，財務(wù)人員對企業(yè)集團(tuán)的決策支持、戰(zhàn)略支撐的能力有待提高。

二、完善出版集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)制的對策建議

（一）積極推進(jìn)出版集團(tuán)的財務(wù)集中管理，集中優(yōu)質(zhì)資源支持集團(tuán)公司的長期的戰(zhàn)略發(fā)展。財務(wù)集中管理有利于出版集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，對集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行重組，保障企業(yè)集團(tuán)集中優(yōu)勢資源增強(qiáng)競爭力和影響力。財務(wù)集中管理模式包括：統(tǒng)一財務(wù)決策、統(tǒng)一財務(wù)預(yù)算管理、統(tǒng)一業(yè)績評價考核、統(tǒng)一財務(wù)報告、統(tǒng)一會計制度以及會計核算等內(nèi)容。推進(jìn)出版集團(tuán)的財務(wù)集中管理，必須堅持集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，發(fā)揮財務(wù)管理在集團(tuán)發(fā)展中的決策支撐作用，和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，為集團(tuán)的發(fā)展提供有力的財務(wù)支撐。

（二）規(guī)范出版集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資金管理制度建設(shè)。出版集團(tuán)可結(jié)合所屬分公司的實(shí)際經(jīng)營情況，來規(guī)范集團(tuán)公司的財務(wù)會計制度與信息報告制度，完善集團(tuán)公司重大財務(wù)決策的審批程序以及賬務(wù)處理程序，逐步搭建以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部財務(wù)資金管理制度，并以此為基礎(chǔ)，逐步實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)盈利能力的目標(biāo)。同時，出版集團(tuán)還要結(jié)合出版行業(yè)存貨以及營銷環(huán)節(jié)資金占用多的特點(diǎn)，通過加強(qiáng)賬務(wù)核算管理以及專業(yè)化運(yùn)作來有效控制集團(tuán)公司整體的資金使用情況，減少集團(tuán)公司日常保留的銀行存款，降低資金使用成本，使有限的資金創(chuàng)造出最大的利潤，進(jìn)而增強(qiáng)出版集團(tuán)對內(nèi)部資金的控制力。還要統(tǒng)一管理各分公司的資金賬戶，減少銀行存款賬戶的總量，進(jìn)而盤活資金存量，準(zhǔn)確把握資金投向，設(shè)計高效的資金結(jié)算流程，嚴(yán)格實(shí)行收、支兩條線管理，確保出版集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理制度得到落實(shí)。

（三）完善出版集團(tuán)資金管理風(fēng)險防控措施。出版集團(tuán)要逐步建立所屬分公司的信用評價體系與風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，跟蹤了解集團(tuán)所屬分公司的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，確定資金風(fēng)險以及信用等級，重點(diǎn)要做好流動性風(fēng)險、內(nèi)部操控風(fēng)險、經(jīng)營性風(fēng)險的防范工作。出版集團(tuán)要不斷完善財務(wù)管理工作中的激勵約束機(jī)制，落實(shí)資金投入的責(zé)任追究制度，從而有效規(guī)范所屬分公司的資金管理行為。集團(tuán)總公司可以對所屬分公司的賬戶實(shí)行“零余額管理”，準(zhǔn)確掌握所屬分公司的財務(wù)狀況，及時回收內(nèi)部融資款項，增強(qiáng)分公司的支付能力，避免集團(tuán)公司資金體外循環(huán)所帶來的不確定性。還要要強(qiáng)化內(nèi)部審計，及時發(fā)現(xiàn)和糾正所屬分公司在資金管理過程中的不規(guī)范行為，規(guī)避出版集團(tuán)財務(wù)管理的風(fēng)險，打造資金安全的防火墻，減少經(jīng)營風(fēng)險。

（四）加強(qiáng)出版集團(tuán)財務(wù)管控，降低財務(wù)風(fēng)險。出版集團(tuán)要改變傳統(tǒng)的財務(wù)分散管理模式，建立統(tǒng)一的財務(wù)管理、資金風(fēng)險控制體系，強(qiáng)化對集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管控。在財務(wù)分散管理模式下，由于缺乏統(tǒng)一的財務(wù)管理信息平臺，數(shù)據(jù)的信息傳遞不暢，導(dǎo)致資金結(jié)算、投融資等信息集中不到一起，集團(tuán)的決策者不能及時準(zhǔn)確全面的掌握所屬分公司經(jīng)營情況和資金的使用情況，不能實(shí)施有效的監(jiān)督管理和控制；由于缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)配制度，資金的預(yù)算管理、收支計劃也不完善。一方面，通過加強(qiáng)財務(wù)管控，利用會計信息化實(shí)現(xiàn)集中核算，將集團(tuán)所屬分公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于總公司，總公司可以直接在系統(tǒng)中提取所需的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行審查和實(shí)施監(jiān)控；另一方面，通過收支兩條線將集團(tuán)內(nèi)的資金進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌使用，降低資金的使用風(fēng)險，高效使用資金存量。

（五）強(qiáng)化財務(wù)信息化建設(shè)，為出版集團(tuán)的財務(wù)管理提供技術(shù)支撐。出版集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)化信息平臺的建設(shè)，有效地發(fā)揮數(shù)據(jù)集成的作用。建立高效、安全的資金信息化管理平臺，完善出版集團(tuán)內(nèi)部資金數(shù)據(jù)庫與信息共享機(jī)制，對經(jīng)營過程的資金流、信息流進(jìn)行有效集成和實(shí)時控制，不斷提升集團(tuán)資金管理的信息化水平。同時，出版集團(tuán)的資金管理人員應(yīng)依據(jù)資金結(jié)算的信息平臺，合理調(diào)劑內(nèi)部資金余缺，減少銀行存款，并擴(kuò)大用于出版集團(tuán)總體發(fā)展投資所需資金的規(guī)模，從而在一定程度上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息的有效溝通和快速反饋，降低信息不對稱帶來的資金使用風(fēng)險概率，達(dá)到資金增值的目標(biāo)。及時地提高數(shù)據(jù)的傳輸速度，實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息的暢通，為財務(wù)管理提供技術(shù)支持。在內(nèi)部信息資源方面，應(yīng)統(tǒng)一財務(wù)管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、報表管理系統(tǒng)等，有相同的核算方法和標(biāo)準(zhǔn)口徑，梳理業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程，推動一體化的應(yīng)用。以保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，實(shí)現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的規(guī)范科學(xué)制度化。在外部信息資源方面，借助于網(wǎng)上銀行的支付和監(jiān)控系統(tǒng)、資金預(yù)算支付系統(tǒng)，采取網(wǎng)絡(luò)銀行、網(wǎng)上監(jiān)控的新技術(shù)，提高集團(tuán)公司對所屬分公司的遠(yuǎn)程實(shí)時動態(tài)監(jiān)控的能力。

（六）完善財務(wù)人員的績效考核評價機(jī)制，促進(jìn)財務(wù)人員的職能轉(zhuǎn)變與價值的提升。隨之財務(wù)管理的職能轉(zhuǎn)變，財務(wù)人員由過去的會計核算、編制財務(wù)報告等日常工作，逐步轉(zhuǎn)向會計的數(shù)據(jù)分析、參與公司決策。財務(wù)工作逐步向經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的源頭延伸，會計核算不再是主要職能，管理會計的規(guī)劃、管理、控制、分析的職能日益重要，財務(wù)人員的職業(yè)功能由會計核算型逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾矸?wù)型，這就對財務(wù)人員提出了更高的要求。因此，完善財務(wù)人員的績效考核評價機(jī)制，促進(jìn)財務(wù)人員的職能轉(zhuǎn)變與價值的提升。促使財務(wù)人員從會計核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾矸?wù)型，提升出版集團(tuán)的財務(wù)管理水平。

天津出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)將利用區(qū)位優(yōu)勢，把握天津?yàn)I海新區(qū)開發(fā)開放建設(shè)和我國出版業(yè)大變革、大發(fā)展這一難得的歷史機(jī)遇，在新的歷史條件下發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，進(jìn)一步完善企業(yè)的市場主體地位，積極開拓，奮力拼搏，創(chuàng)造新業(yè)績，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和文化影響力，將集團(tuán)建設(shè)成為我國北方乃至全國的重要出版業(yè)基地，為全國出版業(yè)繁榮發(fā)展作出積極的貢獻(xiàn)。

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