設計成本控制在海外工程承包項目管理中影響分析及應對措施

張俊哲

中冶國際工程集團有限公司

設計成本控制在海外工程承包項目管理中影響分析及應對措施

張俊哲

中冶國際工程集團有限公司

隨著中國經濟實力、科技實力的逐步增強，根據中國政策“走出去”的戰略導向，中國在國外所承攬的工程項目也越來越多，所承攬的工程項目技術性也越來越強，所承攬的項目也越來越多樣化，本文就做好海外項目的成本管理，提高成本管理誰水平進行了分析論述。

海外工程：項目管理： 措施

引言

根據相關統計，前期的策劃階段，決定了項目投資額的85%以上；設計階段這種影響則達到90%左右，而設計費僅占工程合同額的5%左右或更少。與傳統工程模式相比，工程承包項目的承包商在成本控制上的責任已不僅限于施工成本控制，角色的轉變使得其在建設期成本的控制上任務艱巨，設計成本控制顯得尤為關鍵。

一、海外工程承包設計費用分析

通常設計將從以下幾個方面費用影響到項目成本。

(1)勘察設計費。總包項目的勘察設計費作為合同價的構成，承包商可以按照進度從業主方獲得支付，其前提是勘察設計成果獲得咨詢批準。根據不平衡報價的原理，將勘察設計費用的報價相對調高，有利于承包商早收款。雖然勘察設計費占總投資比例通常較小，但有些情況下其總額也非常可觀

(2)設計標準。設計標準是決定項目一次性投入的根本。業主招標文件一般會包括技術說明，通常為比較概括性的標準要求，或者僅有功能描述。而目前我國轉型從事海外工程承包的公司多為施工單位，自身不具備設計能力，而合作的設計分包可能受國內經驗影響，不能科學地細化出符合項目所在地實際條件的設計標準。因此，報價邊界的不確定埋下將來設計變更和爭議風險，甚至影響到施工進度，從而增加成本。

(3)材料選用及設備選型。對建筑工程來說，構成工程實體的材料和設備費用占項目成本的60%～70。材料和設備費是成本控制中的重中之重，而設計決定了材料種類和設備選型。

二、設計管理中的成本控制方案

按照項目管理的理論，成本管理的環節包括了成本預測﹑成本計劃﹑成本控制﹑成本核算﹑成本分析﹑成本考核[1]。對于承包項目，設計需要參與到成本管理的每一個環節中，并根據需要采取相應措施，如：落實設計分包成本管理責 任，制定設計管理辦法﹑組織結構﹑工作流程等組織措施；編制成本計劃﹑限額設計指標，工程量差分析及預測等經濟措施；項目現場調查﹑設計方案技術經濟比選，材料代用及設備型號比選，設計方案優化等技術措施；設計分包成本控制績效評價及獎懲﹑分包費用支付條件﹑風險分擔等合同措施。根據設計管理實踐，以中標為節點，將設計中的成本控制劃分為標前和標后兩個階段，并結合工程實際分階段說明設計中成本控制的主要任務和措施。

1)標前階段。投標前承包商需與設計分包簽訂標前協議，明確設計分包在投標過程中需提供的技術服務內容，并作為中標后簽署正式分包合同的約束。需要注意的是，對于設計分包商的選擇，承包商宜選擇有資質﹑有相應國別市場經驗的設計公司建立長期合作關系。

a)研究招標文件，進行現場調查。承包項目的設計方案是技術標的重要部分。設計團隊首先需配合總包方研究招標文件，其應重點關注項目范圍﹑功能定位﹑圖紙及技術說明等。其次，根據總包方投標工作總體安排，進行現場調查(Site Visit)。調查目的是為了拿出有競爭力的設計方案，并且估算出相對準確的工程量，根據項目類型的不同，調查的重點也有很大差異。

b)設計方案及工程量估算﹑審核。根據不同市場特點，業主方招標文件提供的技術資料深度有所不同。例如某國招標前業主聘用咨詢工程師已完成簡明初步設計或詳細初步設計，并且提供較為詳細的工程量清單。與施工成本控制量價分離，從兩個方面入手控制成本不同，設計中成本控制主要體現在對量的控制上。對價的控制僅能通過材料選擇﹑材料代用及設備選型，而這方面受制于標準要求，降低成本的余地及其有限。如果是固定總價的合同，應由總包方向業主要求澄清。如果是單價合同，除了申述以外，還可以通過不平衡報價技巧。

2)標后階段。將設計管理放在承包項目的核心位置。在成本管理上，設計管理部門主要需與工程技術部門﹑合同成本部門及物資采購部門緊密配合。

a)成本計劃和限額設計。項目中標后，總包企業層一般會根據企業管理需要下達責任目標成本，項目層根據責任目標成本﹑簽約合同價等制定項目成本計劃。成本計劃一般可按項目組成﹑費用組成﹑進度計劃進行分解。分解后的成本計劃即可作為限額設計控制指標，設計分包按照限額設計指標來指導設計。

b)設計優化。承包項目中標實施后，首先應組織詳細的勘察，主要探明工程地質情況，進行控制測量及細部測量。設計決定了項目成本的絕大多數，勘察則是設計的基礎工作。實踐證明，勘察深度不夠，將給項目造成巨大損失，因此，很多承包項目將地質風險作為重點控制對象來管理。

c)多部門協作。設計中的成本控制不是單靠設計團隊所能獨立完成的，因此總包方應設置設計管理部門統一協調設計與施工﹑成本﹑采購的關系。如：限額設計指標制定由成本管理部門主辦，設計管理部門協辦，合同管理部門配合，指標經項目經理批準后由設計管理部門下達給設計分包商。有項目經理或公司層決策，設計分包商按既定方案進行施工圖設計，最后對設計預算成本進行檢查。整個過程可以按照PDCA的循環管理原理進行，各部門任務及職責也需要在項目部的工作任務分工表及管理職能分工表中明確。

d)績效評價及獎懲。本著風險共擔，利益共享的原則，承包項目在明確設計分包成本管理責任的同時，也應在合同中約定績效評價方法和獎懲措施。績效評價宜以設計預算成本降低額(限額設計指標-設計預算成本)為主要指標，兼顧其他部門對設計的評價，給予設計分包預算成本降低額一定百分比的獎勵。

三、總結

海外工程承包項目總設計在總包方成本控制中占有至關重要的地位，以及大多數海外承包企業自身設計管理能力還很薄弱，首先總包方應從項目組織結構﹑合同結構上將設計團隊納入整個項目的管理體系。其次，從投標到實施全過程充分發揮設計分包技術優勢，從總體方案到局部優化，逐層深入地挖掘降低建設成本的途徑。