CFO如何將工作重點轉移到價值創造

如今，CFO應該作為商業價值打造者而不是成本控制者發揮作用——他們的經營模式也正得到重塑以反映這一變化。為了重新構建過時的經營模式，CFO正在尋找新的方法，以讓他們的組織適應新的價值主張。在許多情況下，這是一項艱巨的工作。

最近，在哈佛大學的一次CFO會議上，哈佛大學與會CFO主要談論了數字化如何影響經營模式。許多財務負責人正在尋求變革，希望超越傳統模式，轉向驅動增長和價值的模式。但是他們也心存猶豫，擔心影響到原有模式的運轉，讓企業陷入混亂。

一些與會者擔心在相互矛盾的工作授權之下難以推動企業前行，也讓他們難以專注于重新構建公司的經營方式。他們提出質疑，在繼續運轉傳統財務職能（如季度報告和預算）的同時如何能推動增長。他們想知道如何控制風險，因為推動數字化也必將帶來風險。

為了引領組織的變革，CFO需要更好地了解不斷變化的市場動態。雖然他們明白數字化正在推動企業變革，但許多財務負責人仍然認為他們需要了解更多的新興數字技術方面的知識。

一些財務負責人已經嘗試使用新方式來推動增長，但他們正尋求在財務系統和收購活動中開展更多的實驗，讓其更具敏捷性，如此一來，他們能更多地參與突破性項目。

盡管改造企業需要CFO在未來幾年接受持續教育，但在評估如何向成功的價值創造運營模式轉變時，CFO需要考慮幾個初始步驟。

第一，盡早找到增長的動力。大多數優秀的CFO認識到，他們需要知道自己能夠獲取多少資金用于增長投資。公司通過部分實現數字化所節省的資金通常作為新的增長機會的投資儲備資金。

第二，拋棄零故障文化。傳統的財務職能一直擔心各種錯誤，這樣無可厚非，畢竟資產負債表是非常重要的。但是，在推動價值并尋找新的經營方式時，失敗體驗卻是非常重要的，因為它們能指明下一步舉動和增長。花費六個月的時間圍繞一個產品制訂業務流程，而該產品在下一次迭代前可能只有一年生命期，這樣做不再具有意義了。快速、靈活，允許失敗。它們意味著你的團隊正在不斷創新。

第三，讓財務職能熠熠生輝。為了能通過經營模式創造價值，財務職能必須成為增長的驅動力。這種轉變可能具有最強的迫切性，這是因為財務專業人員的面貌在數字環境下必須做出顯著改變。若要說服擁有豐富數字化學識的人才為“無聊”的財務部門工作，CFO需要溝通和傳達新的價值主張。

第四，采取由外至內的構建方式。由于數字化流程跨越部門和職能，因此，采用老式的、按部就班的、逐個部門推進的方式來構建新的經營模式是不可行的。建造孤島會給效率和效果造成嚴重破壞。一個得到數字文化支撐的新模式需要從外部開始打造，而后向內推進，跨越所有的組織維度。

第五，讓改變成為常態。在這方面表現突出的公司，其領導團隊身先士卒，首先接納變革。他們不是在主張創新時，卻只支持成本控制。他們不是在接納數字化時，卻仍然保留紙質辦公形式，桌上文件高摞。他們同時著手經營模式的所有部分：人員、軟件、系統。他們以身作則。

當前CFO主要的業務重點已不再是會計處理或電子表格，而是要成為一個具有預測和分析功能的動力源，為組織盡可能多的創造價值。