去哪兒創始人一口氣開了5家“便利蜂”便利店深陷“圍城”，還是門好生意？

2017年開春，便利店這門慢生意突然火了。海外零售巨頭、線上快消大咖和互聯網新生代中堅力量都看中了這塊蛋糕。

先是家樂福在華成立投資公司，聚焦便利店業態。隨后，快消B2B電商中商惠民對外宣布，完成對“愛鮮蜂”戰略投資并實現控股。

2月初，5家名為“便利蜂”的24小時便利店在北京中關村蘇州街附近低調試營業，其背后是一度淡出大眾視野的去哪兒網創始人莊辰超，他創辦的斑馬資本為其注入3億美金。

無獨有偶，前去哪兒網集團副總裁、去哪兒酒店業務創始人張澤幾乎同步跨入零售界。張澤創立了雜貨鋪進貨比價平臺“貨圈全”，以比價模式瞄準全國零散的小雜貨店。便利店這瓶老酒能在新入場者手中玩出新花樣么？

資本“聞”風先動

2016年，北京市場消費總額達2萬億元，這一數字背后是2000多萬人口的日常消費，北京需要多少便利店來滿足他們？

便利店的發展與城市經濟發展和人口結構密切相關，連鎖化品牌化便利店正是北京市商務委鼓勵發展的方向，消費需求加政策引導，資本敏銳地嗅到了機會。

除了莊辰超的斑馬資本，近兩年還有不少爭相入局的玩家。如“愛便利”宣布獲得億元融資；“宅可便利店”成功眾籌融資百萬元；校園O2O便利店“門口頭”獲1000萬元融資；便利店O2O平臺59store獲3000萬元等例子。

資本狂熱的背后是便利店業態在中國零售市場的迅猛增長。據尼爾森發布的《2016年度中國賣場超市購物者趨勢報告》顯示，便利店的滲透率從2015年的32%上升到38%，消費者對便利性的高需求將持續，他們的消費會進一步從大型商店轉移到相對較小的零售渠道，便利店將迎來發展新機遇。

2016年8月，中國連鎖經營協會針對便利店行業開展的行業調查顯示，近四成的便利店銷售總額同比增長10%以上，2016年保持良好發展態勢。

從便利店的門店數量也可窺見一斑。2014 年全國便利店門店數同比增長21.96%，而百貨和超市業態的增幅僅為個位數。便利店是唯一保持兩位數增速的實體零售業態，呈現出逆勢增長的勢頭。

紅杉資本數據也顯示，2015年每天都有3家新的便利店誕生。

盡管如此，在“便利蜂”之前，國內并沒有大資本和具備優秀的管理、運營能力團隊進駐便利店行業，大多便利店以夫妻店、小作坊，或者逐級分銷的粗放型形式發展，效率較低。因此，一旦有大規模資金介入并整合資源，國內便利店市場就有了想象空間。

有觀點認為，便利蜂的核心價值在于構建新的供應鏈體系，即新銷售渠道+新供應商。新的銷售渠道主要是定位和新用戶群，新供應商主要是銷售的產品和品牌，最終構成新供應鏈體系會跟全時、7-11等競品有很大不同，這個新供應鏈體系將是便利蜂的護城河。

“彎腰撿鋼镚”

不過，互聯網的打法并不一定適合便利店。“這是一門彎腰撿鋼镚的生意。”即便獲得4輪融資，估值一度超過10億美元，并在近日獲中商惠民戰略投資并控股后，愛鮮蜂創始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。

張贏介紹，愛鮮蜂的定位是“掌上一小時速達便利店”，專為各種“懶人”服務，主打“新鮮美食，閃電送達”，其主要用戶定位為年輕白領人群。愛鮮蜂基于現有的社區小店進行改造，沒有了選址開店等復雜的重資產流程，利用小店現有人工、庫存和店鋪面積去實現線上線下的融合。

與傳統便利店賺差價不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來自線上成交總額（GMV）抽成以及B2B供貨的差價。愛鮮蜂向社區小店輸出技術、運營，在此基礎上會獲得一個扣點。另外，作為導流平臺給小店提供流量的同時，愛鮮蜂還給小店提供的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這里收取一定的差價。

張贏還透露，未來盈利點將擴大至更多的增值服務，如供應鏈金融、洗衣、送花都可以通過最后一公里的社區小店來完成。

不過，這套打法并非一開始就想通了。由于早期定位不夠清晰，張贏也踩過不少坑。愛鮮蜂本著攜互聯網工具進軍、改造傳統行業的初衷，但O2O互聯網公司、生鮮電商、零售便利店等多重身份定位不明，公司難以合理規劃人力及相關資源投入。愛鮮蜂一度陷入裁員、高管離職以及拖欠供應商貨款等風波。

此外，愛鮮蜂在跨區域擴張也同樣受過挫。張贏表示，愛鮮蜂在各地都自建倉儲和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應鏈不存在可復制性。只有在一個區域形成優勢之后，才能把管理和運營輸出到異地。要是過早進行異地擴張，管理水平就會脫節，很容易翻車，因此愛鮮蜂在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。

“圍城”

愛鮮蜂踩過的“坑”折射出互聯網玩家進入便利店行業共同存在的問題。新入局者“便利蜂”能繞過坑，走出一條屬于自己的路嗎？

與其他傳統便利店不同的是，便利蜂店內多個位置懸掛二維碼，提醒消費者可以下載App進行自助掃碼結賬服務。此外，門店還提供預約下單，到店提貨服務，以及周邊300米配送服務。中關村銀科大廈店還設有二層休閑區，方便消費者進餐。更多地融入移動互聯網因素是便利蜂明顯的特色，便利蜂也將自己定義為“以科技驅動”的便利店企業。

然而，想搞“互聯網+便利店”似乎沒那么容易。

據TechWeb報道，便利蜂試營業當天，經常會出現無法識別二維碼的情況。在線下單到店自提的服務，也沒有想象中那么順暢。在便利蜂的APP下單，支付完成后，會生成一個四位數的提貨碼。進店之后即是專門的自提區，報上提貨碼后，工作人員在iPad上找到相應訂單，提貨碼驗證確認后，就可以將商品拿走。整個過程中，店員需要在iPad反復滑動幾次，仔細確認后才能找到訂單。

如果便利蜂所謂的“科技驅動型企業”僅限于在App內增加一個自助購物，其實并沒有什么太令人驚艷之處。要知道便利蜂所在的銀科大廈附近一公里內，已經有三家同類的便利店了，拿不出什么“新花樣”，估計要面臨不小的競爭壓力。對了，銀科大廈的便利蜂店鋪，這個地方的上一個店家是曾經試圖用互聯網思維顛覆煎餅行業的黃太吉。

如果把視線從新入場玩家身上移開，另一番截然不同的景象呈現出來——目前，全國便利店品牌已達到262個，其中上海、深圳、南京的便利店品牌均超過10個。便利店在保持高速發展的同時，競爭壓力也在進一步增大。業內人士給出的數據是，一家便利店的日營業額至少要達到6000元才能盈利，但大多數的便利店都無法達到這個數字。

從某種程度上來看，目前國內便利店行業似乎正陷入“圍城”：城里活得光鮮的玩家不多，城外卻總有人蠢蠢欲動想進來。

莊辰超看走眼？

莊辰超和張澤都是理工科天才，前者畢業于北京大學，后者是美國康奈爾大學酒店管理碩士，兩者年少時都在各種數理化類競賽中頻頻獲獎。這樣的天才會不會看走眼？

在便利店這個看似傳統的零售業態，過去少有互聯網和資本聯手跨界大舉進入市場。傳統零售市場在電子商務的沖擊下，大賣場作為主戰場在2015年首次出現負增長。“相比之下，便利店及街頭小店增長迅速、接近消費者，兼具社區服務功能，提供便民服務的零售終端正隨著科技發展，在日常生活中發揮愈加重要的作用。這是零售行業吸引資本進入的原因之一?！睆垵烧J為。

據不完全統計，當前國內至少有560萬家雜貨鋪，一年的銷售額差不多是10萬億，其中有3萬億是煙草銷售，還有7萬億是非煙草銷售。市場巨大且雜亂，雜貨鋪甚至沒有統一稱呼，在廣東一帶被稱為士多店、福建一帶叫甘仔店、上海叫煙紙店，在北方，雜貨鋪就叫小賣部。而在一二線城市大家熟識的便利店品牌，實際都有區域性限制，與全國覆蓋強大的雜貨鋪相比，其實數量就少了很多。

“基于這樣的零售市場狀況，隨著中國城市化的迅猛發展，零散生長在各個角落的雜貨鋪急需轉型升級。傳統的雜貨鋪行業，沒有標準化也沒有品牌，但它們需要信息透明化和標準化。”張澤表示，他創辦的“貨圈全”作為雜貨鋪一站式比價平臺，旨在打破零售行業進貨價格信息不透明的狀態。

雖然莊辰超并沒有公開重金投資便利蜂的原因，但很可能醉翁之意不在酒?！罢f到底，我們需要通過傳統零售業態接近消費者，到達零售終端，整合資源。實體店的未來不僅是一個賣貨的店，可以延伸為渠道、平臺、快遞收發點、生活方式服務站等。到達零售終端，就會有其他生意可做，比如整合供應鏈?！睆垵筛嬖V記者。只不過莊辰超做的是自己投建零售店的“重資產”模式，而張澤依托現有小店開發業務的“輕資產”模式。

值得注意的是，馬云提出“新零售”概念，肯定了線下零售的必要性與必然性，越來越多互聯網從業者“殺入”實體零售，如何打通線上線下環節成為零售行業的新命題。