關于企業并購的財務風險思考
——以聯想并購IBMPC業務為例

朱木林

上海大學

關于企業并購的財務風險思考
——以聯想并購IBMPC業務為例

朱木林

上海大學

市場經濟的發展以及經濟全球化的逐步形成在給企業提供了更大發展平臺的同時，也使得企業之間的競爭進一步加劇，帶來了不小的挑戰。為避免被市場所淘汰，越來越多的公司選擇取長補短，強強聯合，通過并購來加強自己的核心競爭力。因為相比新辦，并購可以說是企業做大做強的一個捷徑。然而在并購過程中，許多企業由于缺乏必要的財務風險意識，最終結果卻流于失敗，企業并購的財務風險也越來越被重視。本文以聯想成功并購IBMPC業務部為例，對并購過程中的財務融資風險、支付風險以及整合風險進行分析，希望其成功經驗能對中國企業并購的風險管控有一定的借鑒意義。

企業并購；財務風險；風險管控

一、企業并購財務風險的主要內容

企業在并購過程中將會面臨的財務風險主要包括：融資風險、支付風險以及整合風險。這三種風險既相互聯系，又相互制約，共同影響著企業并購的財務風險。

(一)融資財務風險

企業并購融資風險是指企業在并購時，為保證并購資金需求而進行融資，引起企業資本結構發生變化而帶來的風險。并購成本對于大多數企業來說都是難以負擔的，需要借助于其他資金來源。在籌資過程中，可采取不同的方法，這勢必會引起融資結構的變化，由此便會帶來融資方面的風險，影響企業并購的結果。

(二)支付財務風險

支付風險主要是指與資金流動性和股權稀釋有關的并購資金的使用風險。隨著電子支付時代的到來，企業在并購過程中的支付方式愈加呈現多樣化。如若企業對并購的支付方式選擇不當，將會給企業帶來嚴重的財務風險。

(三)財務整合風險

僅僅是并購股權發生轉移并不意味著并購的結束，并購完成后需要對企業進行整合，這一過程往往容易被忽視，但實際上，每個企業將面臨著或大或小的財務整合風險。這主要表現在兩個方面：一方面是由于外部環境的多樣性和不確定性，決策者可能發生失誤性決策而帶來財務損失的可能。另一方面是不同的企業內部的財務組織普遍存在差異，在財務運作的過程中，也可能導致財務損失的發生。

二、案例分析

(一)并購背景

2004年12月8日，聯想集團宣布以12.5億美元正式收購IBM全球PC業務，新聯想總部設在美國紐約。在并購交易完成后，新聯想將IBM舉世聞名的“Think”系列產品和聯想品牌在國內廣泛的市場認可度相結合，使得市場競爭力大大提高，最終聯想在2004年PC業務的增量達到了4倍。

1、并購方——聯想集團。聯想集團是中國的一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、手機等商品。聯想集團在廈門設有大規模的手機生產基地，電腦的年生產能力達到500萬臺。在2003年底，聯想集團作為"中國最有價值的品牌"之一，品牌價值達到268.05億人民幣，位居第四；根據聯想2004年末財務報告，聯想的經營利潤達到11.25億港元，凈利潤同比增長21.1%。

2、被并購方——IBM的PC事業部。IBM的全球PC事業部主要從事的是臺式電腦及筆記本的生產和銷售。1981年，IBM獨具慧眼，率先開辟了個人電腦市場，一直到1994年仍在個人電腦銷售領域占據領導地位。但在此之后，隨著市場競爭加劇，其銷售額不斷下滑。到1998年，其在個人電腦業務上的虧損甚至達到了9.92億美元。到2004年以前，連續3年IBM的PC業務一直虧損，金額達到了10億美元。

(二)并購過程

1、融資方式：采用了內部融資、債務融資和權益融資相結合的方式。在此次并購中，共支付現金6.5億美元，其中集團自有資金1.5億美元，屬于內部融資，另外5億美元為企業向銀團貸款，屬于債務融資。此外，聯想還以每股2.675港元的價格，向IBM發行了8.21億股新股以及9.216億股無投票權的股票，這部分屬于權益融資。

2、支付方式：采用了現金與股票相結合的支付方式。聯想以12.5億美元的價格收購IBM的全球PC業務，但實際的交易價格為17.5億美元。其中包含現金6.5億美元、債務5億美元以及股票6億美元。

3、并購前后持股比例：在并購前，聯想集團自身控股57%，公眾控股43%；而在并購后，持股比例發生變化，聯想自身控股46.5%，公眾控股35%，IBM控股18.5%。

(三)并購財務風險分析

在并購中，不同的處理方法將會觸發不同的財務風險，下文將從財務融資風險、支付風險以及整合風險三個方面進行分析，看聯想是如何應對并購過程中的財務風險的。

1、融資風險。在聯想收購IBMPC業務的過程中，采用了內部融資、債務融資和權益融資多種方式。不難看出，這樣的選擇是經過了綜合考慮的。和“雞蛋不要放在同一個籃子里”的投資管理理念類似，多樣化的融資方式能夠降低企業的融資風險。

盡管聯想依靠多年的經營積累了一定的現金，但此次并購金額過大，能使用的現金十分有限，而且全部使用現金支付也不利于企業現金流的健康運行。因此，在確定了其內部融資所能獲得的最高額度之后，就應該確定合理的外部融資結構來滿足并購之需。

2、支付風險。聯想采用“6.5億美元現金+6億美元聯想股票”的混合證券支付方式進行并購，避免了單一的支付方式所引起的風險失控，對于未來國內企業進行類似并購時具有很好的借鑒意義。

3、整合風險。不同于融資風險和支付風險，財務整合風險的隱蔽性更強，容易被忽略，但破壞性不容小覷，聯想在并購IBM個人電腦業務中所采取的應對措施就很值得后人借鑒。為了應對并購后的整合風險，新聯想采取了一系列的措施。具體包括：將公司總部遷往美國紐約、對原IBM員工委以重任，并將英語作為新公司主要的內部溝通語言。

聯想和IBM都屬于行業內頂尖公司，各自都有其獨特的企業文化。這并不是一個“一山不容二虎”的時代，重要的是發揮雙方優勢，實現共贏。

(四)案例的啟示

從聯想合并IBM的案例中，可以看出企業并購在能獲得巨大收益的可能性之下，也隱藏著極大的風險。在這個過程中，聯想的每一步都是深思熟慮的，甚至是“斤斤計較”的。在這個過程中，聯想的每一個決定都有詳細的數據作為支撐，最大程度地降低了企業并購的財務風險，這點對于今后國內企業的并購有著很大的借鑒意義。

[1]杜攀.企業并購風險的研究[J].中國建材，2000，(2)：18-20.

[2]鄭和平.企業并購的財務風險及其防控[J].財會研究，2011，(10)： 47-49.

朱木林，1993，漢族，湖南省醴陵市，碩士，上海大學，資本市場財務與會計