公立醫院績效考核的現狀與對策探析

任繼釗

鹽亭縣人民醫院

公立醫院績效考核的現狀與對策探析

任繼釗

鹽亭縣人民醫院

績效考核是現代醫院績效管理的重要內容，目前多數公立醫院績效考核存在機制不健全、分配方式與醫院管理導向不一致、考核體系不完整、考核方式不科學、考核過程中的溝通評價不足等問題。為進一步促進公立醫院內部管理，以精細化考核為目標，本文介紹了實施醫院績效管理與實踐，并對影響醫院績效管理效果的主要因素深入分析，提出了健全醫院績效考評標準，注重內涵建設的績效考評思路，將精細化的績效考評結果全面應用，實現從單一的績效工資考核到實現績效管理的轉變，進一步深化醫院績效管理、推動醫院可持續發展。

公立醫院；績效考核；管理實踐

一、引言

績效考核模式經歷了從上世紀90年代“獎金制度”到“健全績效考核制度”(國辦發〔2017〕67號文《國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》)要求的漫長歷程。

新醫改方案出臺以來，從名為“公立”醫院,實則是自負盈虧的“營利”醫院經營模式基本告一段落。一直以來以收支結余核算獎金的方式，在績效管理中存在很大的局限性，已不能適應當前醫改的需要。績效考核經過多年的不斷探索，對績效考核方案的不斷完善和調整，從以前的收支結余核算，現階段已演變為由醫療質量考核、工作數量考核、成本效益考核三大考核體系組成的績效核算模式。

績效管理是現代醫院管理工作的重要手段。其作為一種新型的創新管理方法，既是實現醫院戰略目標的有效手段，也是提升醫院運營效益和服務水平，激發員工積極性和創造性的有利舉措。

績效管理是醫院運行成本之一,必須將績效支出控制在合理范圍內。而績效考核則是績效管理的核心環節，同時也是連接醫院和員工之間的紐帶。所以，既要使績效考核結果符合國家關于薪酬和績效的相關法律規定，又要確保優質醫護人員隊伍的穩定，防止優質醫護人才流失，為國家實施的分級診療制度提供醫護人才隊伍的保障奠定基礎，這些都將取決于醫院管理層對績效管理的重視程度。

二、公立醫院績效考核存在的問題分析

(一)績效考核機制不健全

績效考核的整體工作鏈落實不全，則會影響績效考核的有效實施。多數醫院都是由財務部門核算績效，未獨立設置績管理辦公室，未設置績效領導、考核和監督部門。全面的績效管理應由績效計劃、績效實施與改進、績效考核和績效反饋四個環節組成，只有這4個環節都有序運行和實施、形成持續完整的工作鏈，才能真正體現績效管理在建立以明確的發展戰略、主動的溝通和激發員工內在積極性為特征的績效文化方面的重要作用。

(二)績效考核分配方式與醫院分層次管理導向不一致

目前，仍有部分公立醫院的績效分配未嚴格執行院科兩級考核分配管理原則，把收支結余放在第一位，不重視社會效益，沒有充分體現公立醫院的公益性，沒有制定出促進醫護人員工作熱情、優化人力資源配置、提高經濟效益的績效激勵方案。

(三)績效考核體系不完整

沒有建立科學、合理、標準的績效考核體系。主要表現在沒有建立以各職能部門對臨床科室醫療服務質量的綜合考核評價體系；設置的考核指標不科學、指標的重要性考慮不充分，考核指標沒有建立在對病員服務層次上和如何提升醫療質量的基礎上；對管理過程缺乏有效的考核指標；沒有建立有效的績效考核模型，缺乏績效考核反饋機制；績效考核與預算執行脫節；沒有根據近幾年成本核算數據，建立服務數量、成本效益績效考核指標；沒有對醫院各項績效情況進行考核、分析和評價。

(四)績效考核方式不科學

對于績效考核的方式，沒有深層次思考怎樣的醫療服務才算安全、優質、低耗、高效？對于績效考核層次劃分不清，有時還出現多部門進行重復考核的現象；指標設置片面，有的科室沒有設置服務質量，不利于提升醫療質量和服務態度；不同科室間指標設置缺乏差異性，不能體現各部門之間的工作內容、難易程度和職能上的差異；對有的部門評分主觀性大，比如手術室、急診科、感染科、供應室與其他臨床科室之間的考核沒有區別；對行政后勤類科室考核沒有設定工作量、工作風險等考核指標。

(五)績效溝通評價不足

績效溝通是指對績效考評反映出的問題，以及考核機制本身存在的問題進行實質性的面談,尋求應對之策,以對后階段單位與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效管理中如果缺乏了績效溝通,那單位績效管理至少在某種程度上講是不完整的績效管理。

同時，績效溝通也是一種重要的激勵手段，是績效考核中的重要環節。管理層可以用來獲取員工在工作中所有的滿意或者不滿意情緒以及獲得需要的其他相關信息，及時對績效計劃進行調整。現階段，多數醫院并不重視績效溝通環節，更未建立績效溝通機制，主要是由于管理層對績效溝通重要性分析不深、認識不統一、落實不力、宣傳不夠等因素造成。認為績效考核實施后，就可以高枕無憂了，管理層、科室和職工之間缺乏及時有效的溝通，以致管理層對員工完工情況、業務中存在的問題及原因沒有及時、動態的掌握。

三、公立醫院績效考核問題的對策及建議

(一)建立醫院績效管理機制

為加強績效管理工作，醫院應成立績效工資實施領導小組，同時下設考核、監督小組。領導小組根據醫院績效工資的總額預算，進一步制訂、完善績效工資考核分配方案及實施細則，對績效工資考核、分配、監督工作進行組織、協調。績效考核小組主要負責工作數量、成本效益、工作質量(醫療質量、護理質量、院感控制、醫保和物價政策執行等)考核、工作態度、職業道德及患者滿意度的考核。監督小組根據績效工資一、二級考核分配方案，主要負責績效考核與分配全過程的監督。建立這種以決策、執行、監督三位一體的績效管理機制，能推進公立醫院績效考核制度的有效實施。

(二)醫院績效分配原則

堅持預算執行系數和促進公平系數的確定，根據當月績效工資實際核算總額和預算收支執行情況，確定預算執行系數、促進公平系數，體現效率、兼顧公平的原則。

嚴格實行院科兩級考核分配管理原則。一級核算分配(即院部對科室績效考核分配)嚴格執行醫院財務預算管理制度，且績效工資一級核算實行總額控制，不得突破本年度人員經費預算；二級核算分配(即科室內部績效考核分配)具體由科室制定,本科醫護人員績效分配辦法、考核分配方案須留存審計科、財務科，考核分配情況接受醫院財務科、審計科和紀檢部門監督。

(三)三大考核體系的具體運用

建立以各職能部門對臨床科室醫療服務質量綜合考核評價體系。根據近幾年成本核算數據，設置服務數量、成本效益績效考核指標，對醫院績效情況進行考核、分析、評價，為醫院的績效管理提供可靠的依據。

1.醫療質量考核：醫療質量考核在綜合績效考核中的權重至少應為40%。通過各職能部門對臨床科室關于出入院診斷符合率、治愈好轉率、手術前后診斷符合率、院內感染率、搶救成功率、主要檢查項目陽性率、合格病歷率、病歷及時送達率、處方合格率、抗菌藥物使用合格率、工作計劃和工作效率、操作技能掌握程度、責任心、主動性和慎獨精神等，全面納入績效考核。要堅持把醫療質量評價放在績效管理的首位，將工作重心轉移到提高技術和改善服務上來。以實施醫療質量考核為抓手，全面提升醫院醫療服務質量，提升在多元辦醫格局中的核心競爭力。

2.服務數量考核：主要對工作效率和管理效能進行考核。一是工作效率指標。如運用床位使用率、實際占用床日、床位周轉次數等考核指標，體現醫護人員的辛勞程度，體現績效考核分配中多勞多得。二是管理效能指標。如醫保統籌金指標控制、藥占比控制、耗材占比控制、科室成本節約率等指標，合理確定服務數量在綜合績效考核中的權重，體現醫護人員優績優酬的原則。

3.成本效益考核：堅持實施醫院全成本核算，控制醫療成本消耗，引導醫護人員形成良好的節約意識，有效降低醫療成本，提高醫療資源利用率，可運用收入成本率、人均結余考核指標。根據最近2-3個年度的成本核算數據，確定各科室績效工資總額基數，運用醫療質量考核指標、服務數量指標、成本效益考核指標各自在綜合績效核算中的權重，初步確定科室績效工資一級核算總額，參照醫護人員人均工作量增長率、收入成本增長率、人均成本增長率、科室醫護人員增長率、科室績效一級總額增長率的增減變動幅度，運用“公平系數”，對總額過高過低的科室進行調整，適度縮小差距，在科室績效工資一級總額發放前召開績效實施領導小組專題會議審定績效考核結果。

(四)運用平衡計分卡績效管理方式

運用平衡計分卡績效管理方式，是指加大非財務指標的考核占比，將醫院的發展分為財務部分、客戶部分、內部流程、學習與發展四個方面，在每個方面建立了多維度的評價指標來進行績效考核，將醫院的經營目標詳細和具體化，轉化為量化指標標，讓每一個小且具體指標的實現都是為了促進醫院目標的實現。

運用平衡計分卡績效的管理方式，會使醫院各個層面的指標考核標準較以前更加清晰明確，讓醫院的遠景規劃和近期目標更加合理，讓醫院各個方面的指標間相互牽連，互相影響而形成醫院管理中真正的“平衡”。

(五)加強績效溝通與評價

績效溝通是績效管理的核心。妥善有效的績效溝通將有助于管理層及時了單位內外部管理上存在的問題,并采取應對之策,防患于未然,降低管理風險。公立醫院應建立績效溝通運行機制，從績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與改進等環節著手，將其貫穿在績效管理的全過程。對醫護人員的工作及其過程有比較全面的了解和客觀評價，恰如其分地評價醫護人員和臨床科室的工作，真實反饋績效信息，適當進行激勵和績效考核業務指導，及時對影響績效變化的內外環境對績效考核目標和方案及時調整。在績效管理的實施過程中，與醫護人員保持良好的溝通，為醫護人員及時排憂解難，增強醫護人員的幸福感。將績效溝通深入醫院管理體系，可以促進員工的積極性、激發員工的工作熱情，實現“防風險、降成本、提效率、控費用”的精細化管理目標，使公立醫院績效管理更加科學化、專業化和精細化，促進醫院績效管理提升及戰略目標的實現。

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