試論我國軌道交通裝備制造業管理方式的創新

于 淼

中車長春軌道客車股份有限公司

企業在不同的歷史時期，承擔的歷史使命不盡相同，中國軌道交通裝備制造企業，從宏觀上講，其承擔著國家“一帶一路”、“中國制造2025”等國家發展戰略具體實行的責任，從使命上看，軌道交通裝備制造業旨在解決人類“衣食住行”這四大基本需求中的出行問題，科技在發展，國家要復興，出行需綠色，觀念應創新，作為外交上的“金名片”，都要求軌道交通裝備制造業在管理方式上，要站在國際化角度來進行流程梳理，必須在發展方式、經營理念、管理模式和關注重點上發生根本性的改變、調整和適應。

企業是為了滿足社會需求而產生的，國企是以公有制為主體的社會主義經濟基礎，以滿足社會基本矛盾為經營目的，但是國企也是企業，企業的最根本的目的是獲得利潤。尤其是從計劃經濟到市場經濟的體制調整，大部分國企都面臨著由短缺經濟到過剩需求的轉變，面臨著生存、競爭和發展的問題；從立足國內到走向海外，擔負著中華民族偉大復興和中國制造到中國智造的產品轉型重擔，履行國企應有的社會責任問題。

一是以低層次的產能拉動和技術引進必須轉變成自主創新式發展。過去我們在產品研發上走了一條引進消化吸收再創新的道路，現在我們在技術水平上已經和當年的老師站在了同一起跑線上，我們的身份由過去滿足于國內市場的學徒，變成了要和老師在國際市場上拼刺刀的競爭對手，因此我們在技術上、在知識產權上、在核心產品的供應上都不能受制于人，企業要想獲得可持續發展的不竭動力，必須由外部引進轉變到內在驅動創新發展上來。二是，軌道交通裝備制造業由過去的賣產品、生產型的發展模式，逐步向集約型、服務型的發展方式上轉變，在過去，我們比拼的是價格、質量和效率，但是現在我們還要考慮技術、綠色環保以及售后服務，只有實現全壽命周期管理，才能提高產品的綜合競爭力。但是一個企業的體量越大，發展的難度越大，不能細到一個螺絲釘都由自己生產，必須拓展產業鏈的上游和下游，向上一步，實現和供應商利益共同體的關系，提高企業對供應商產品質量管控，降低源頭質量問題；向下一步，做好對客戶產品的后續維保服務，提升服務質量，對突發狀況給出應急預案，形成與客戶之間的戰略合作伙伴關系。

企業的競爭，歸根結底就是人才的競爭。我國軌道交通裝備制造業都面臨著員工總量過多，高素質人才缺乏的矛盾，一方面作為國企，必須要履行相應的社會招聘責任；一方面國企等同于鐵飯碗，人員流動性差的弊端依然存在，利用現有資源，加快人才隊伍建設的要求迫在眉睫。一是要建立戰略性人力資源管理體系，全面樹立人力資本經營理念和職業經理人理念，創新人才“選、育、用、管、留”的培養模式，二是要加快人才引進、開發、和培養力度，多渠道引進人才，加大國際化人才招聘力度，安照國際化人才成長路徑圖和國際化人才能力模型，有針對性的開辦國際化人才班。三是同時要對企業的中層領導干部進行培訓，按照職業經理人要求，不斷提升各級領導干部的經營理念，經營意識和經營能力，建立領導干部定期輪崗制度，強化領導干部的任期考核。四是完善職工職業生涯發展通道體系，按照創造價值原則，詳細設計業務管理發展通道和專業技術發展通道，實現員工成長的雙車道，建立能上能下，能進能出的人才流動機制，從定性考核項成果考核和定量考核轉變。

其次要轉變經營理念。企業的經營理念好比是一個綱，“一引其綱，萬目皆張”，企業要想經營好，必須要先明確要經營的本質本源所在。在過去國企受計劃經濟影響，產能低下，產品單一，產量定額，產值有限，尤其是軌道交通作為國有大型裝備制造企業，因為其產品的價值和價格屬性決定了客戶不可能是社會個體，而是必須面向地方政府、國家公共交通管理部門，這就決定了其市場客戶群體相對較少，依賴政府的政策性采購較強。在實行市場經濟，尤其是加入世貿組織之后，軌道交通裝備制造業所面臨的國際競爭越來越強，這就要求企業必須要由以往的“生產為綱”轉變到以“市場為綱、以效益優先”上來。

第三，要轉變管理模式。我國軌道交通裝備制造業之前實行的是客、貨、機車分類制造的方式，每個主機廠一年執行一個或者幾個項目，管理模式基本上就是直線職能管理，但是現在隨著我國高鐵外交、一帶一路戰略的布局實施，軌道交通裝備制造業的政治需求和內利益驅動都需要跨洋出海走出去，并且每個國家針對其國家氣候情況、社會狀況、個性化需求對產品提出的要求也不同，一些國家對產品合同執行的關注度極高，要求企業在管理模式上必須進行創新。針對項目眾多、產品差異性大、技術指標要求不同，在項目管理上必須實行矩陣式管理模式。從性質上看，軌道交通裝備制造業已經從過去單一的“工廠”性質逐漸演變成研發、市場、生產、銷售、維保于一體的產業鏈模式，由全盤獨立自主制造變成了部分分包外委，一些核心部件尚需進口，這就要求企業自身內在需要加強對供應商的外部管控，另外國內外對產品生產的流程理念不同，國內是重結果而輕過程，國外客戶是重過程輕結果，認為每個項目在每個時間節點上都應有所相對應的指標要求，達到階段要求后就會必然得出相對應的結果，所以無論是內在變化驅使還是外在客戶理念要求，都需要我們實行以直線職能管理作為基礎的矩陣式管理，即從投標期開始到質保期結束，整個項目都是在管理直線職能上運行的，通過項目平臺，結合每個項目的工作單元，形成具體項目管控方案，朝著一個區域一個項目團隊和一個客戶一個項目負責人向結合的方向努力，項目團隊和負責人對項目的周期、質量、成本和風險進行管控，以實現對客戶承諾的兌現。

總之，軌道交通裝備制造業在管理方法創新改革上是一項長期艱苦的過程，新理念的誕生，新體制的確立，新流程的形成都需要不斷的積累、堅持和努力才能見成效，我們還應該結合自身實際，對管理流程系統功能定位、各部門職責和所承擔的任務指標，進行二次或三次分解，將權責落實到具體崗位和具體人身上，同事要做好系統優化過程中的過渡期工作，要與部門間做好溝通，避免真空期、杜絕三不管，以便使企業得以連貫發展。