淺析泛家族化與家族企業治理轉型

【摘要】家族企業治理具有區別于其他企業的獨特性和復雜性，利益主體的多樣化使得治理機制趨向權變性。家族作為影響治理機制的關鍵因素，在企業成長過程中對企業所有權和管理權的控制程度直接作用于家族企業治理機制的變革。家族的絕對控制難以適應于企業發展，家族治理模式亟需轉型升級。本文從中國文化情境與家族企業特性出發，認為三類矛盾的存在使得家族企業治理轉型需要一種折中方式，即基于泛家族主義對家族企業進行泛家族化管理。

【關鍵詞】家族企業 家族控制 泛家族化管理

一、家族企業治理轉型的背景

家族企業作為一個獨立的研究領域吸引了國內外眾多學者對其進行各方面的研究，其中家族企業治理是最令研究者好奇和費解的問題之一。實際上，家族控制從本質而言，也是一項治理機制。在理論上，學者從多種理論角度出發，對家族控制的有效性進行了理論和實證的研究，但是都各執一詞，所以家族控制在家族企業研究領域中是沒有得到完全解釋的黑箱。在現實方面，家族企業創立之初家族控制無疑是最好的治理方式，但是當家族企業在發展到一定規模紛紛選擇以多元化來實現擴張和分散風險，規模的擴大導致管理趨向復雜化，家族控制所表現出的弊端就成為了困擾眾多家族企業謀求長期發展的問題。不論是在所有權與管理權上，家族企業治理轉型迫在眉睫。

近年來，學術界部分學者在宣揚一種“家族控制威脅論”，認為家族控制是導致家族企業管理不善，經營落后的根本問題，應該加速轉變為職業經理人控制的企業。可現實是，一方面，中國傳統的“家文化”混淆了創始家族在家族和企業中的分辨，通過控制權的掌握，創始家族才能更好實現家族和企業的合一，所以家族僅掌握臨界控制權在中國現階段仍不是主流；另一方面，“國美控制權之爭”事件源于創始家族與職業經理人團隊由于缺乏控制權制衡機制的約束，利用控制權謀取私利，最終導致創始家族和職業經理人的分裂。中國家族企業治理轉型的關鍵之一在于創始家族與職業經理人的互惠相容，可是中國經理人市場的不完善與關系信任文化的傳統性使得這一點難以得到落實。盡管在學術界，家族控制對企業績效的影響并沒有一個統一的結論，但不可否認的是家族控制已被貼上低效率和管理腐化的標簽。因此有學者認為，家族企業應加快轉變為家族掌握臨界控制權的公司，特別是在管理權方面應全面對外放開，以專業能力為基準聘用職業經理人管理家族企業，這就是蘭德 S·卡洛克所歸納的家族企業治理模式中的最高階，即現代職業經理式企業。然而，家族企業的治理問題并沒有因為家族控制的放開就迎刃而解了，隨之而來的是更多的矛盾。

二、治理轉型的三類矛盾

（一）家族利益與企業利益的矛盾

特別在中國傳統文化情境之下，家族企業的創始家族無法區分家族利益和企業利益，或者直接將家族利益作為優先級。而家族控制是用以實現家族目標的工具，創始家族自然不愿意將控制權拱手相讓，盡管這能夠最大化企業利益。

（二）家族企業獨有的特異性知識和人格化交易與外來經理人代理能力的矛盾

家族企業在家族成員的控制之下，形成了成本較低的人格化交易方式和難以社會化的特異性知識，擁有高水準專業知識的經理人若是脫離于這種特有環境，也將難以達到代理目標，這背離了職業經理人的存在于企業的價值。在這種價值得不到充分實現的情況下，家族企業很難用得對、留得住外部人。

（三）社會資本需求與低信任度的矛盾。

家族企業的成長意味著家族控制下的資源儲量已不能滿足日益擴張的企業需求，家族企業能否突破家族邊界，向外獲取額外資源特別是人力資源是成長的關鍵。私人信任是家族企業的信任基礎，且在中國情境下，職業經理人市場的不完善和制度信任機制的不健全會導致家族企業難以引入外部經理人，即便引入了外部經理人，也會將企業精力消耗在處理委托代理問題上。

三、泛家族化管理模式

在這里，一種具有調節作用的折中方式被忽略了，即存在于家族企業根源深處的泛家族主義。泛家族主義孵化了一種來源于中國傳統文化，在家族企業成立之初就已存在的管理方式，即泛家族化管理。基于泛家族主義的泛家族管理實際上就是在企業主保持家族控制權的基礎上引進了職業經理人，但并不是來源于經理人市場，而是基于學緣、地緣或業緣等關系對人才進行選擇，其在被聘用之前就已經被家族企業由“外人”內化為“自己人”了，具有較高的信任度。泛家族管理也是一種家族企業治理機制，通過泛家族化管理既可以增強家族控制具有的保留關鍵資源、降低X-非效率和提高運作效率的優勢，也可以在一定程度上消減家族控制在管理和決策上的劣勢。泛家族化是我國家族企業在治理結構上值得探究的發展道路，通過泛家族化，將社會優秀人才納入家族企業的管理體系，體現了現代企業的發展需要。

家族企業的治理轉型勢在必行。“雅戈爾”為了應對和規避因管理發展所導致的經營掌控風險，采用了一種與“家長制”管理方式完全相反的企業治理機制，即泛家族管理模式。基于泛家族主義，將“家長”的概念模糊化，納入更多與家族、與企業存在特殊關系的優秀專業人士，并對其進行進一步“泛家族化”。這一做法提高了企業的經營能力，因此可以保持自身的核心競爭力。基于此，具有深刻社會歷史根源的泛家族主義比西方的純經理人控制模式更適用于中國現實。從資源基礎論的的觀點出發，企業成長的邊際由企業所擁有的資源決定。企業的泛家族化就是本身資源與社會資源相融合的過程，以地緣、學緣等特殊關系為根本的泛家族成員攜手以血緣、姻緣等親緣關系為本質的家族成員，一起構成企業成長的特殊資源。創始家族在保證自身控制權的前提，對具有一定信任基礎的泛家族成員可以通過賦予股權等泛家族管理來構建無間信任，與創始家族目標一致地治理家族企業，這是泛家族主義的精髓所在。

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作者簡介：李莉（1992-），女，漢族，湖南衡陽人，湘潭大學商學院碩士研究生，研究方向：家族企業治理。