利用云進行實驗時的要與不要

實驗帶來創(chuàng)新，而如今我們正迎來前所未有的創(chuàng)新黃金時代。該如何起步？首先要了解在企業(yè)當中建立實驗文化的四要與四不要。

要進行期望管理

并不是每項實驗都能帶來理想的結果，但每一項實驗卻都將成為了解并改進業(yè)務運營的寶貴機遇。如果大家的企業(yè)還不熟悉“從失敗中學習”這一概念，則可以從小處入手并確保充分了解打算進行實驗的具體項目。管理利益相關者的預期，包括明確實驗目標、設定實驗結果、制定結果量化與測試手段以及從結果當中積累經(jīng)驗。很多企業(yè)高管都會對預料之外的結果予以高度重視，因為正是這些從未出現(xiàn)過的情況才能幫助企業(yè)更好地學習與成長。

不要在實驗項目當中引入太過明確的預期結果

如果大家打算在企業(yè)當中嘗試推廣實驗文化，那么請不要在探索旅程初期就在項目中引入太過明確的相關者需求。舉例來說，不該把年終結算引入實驗性項目。因為實驗二字本身代表著成功很好、失敗亦可的態(tài)度。大家應該對增量式進展抱有積極的態(tài)度，同時在推進過程中緩慢增加實驗數(shù)量——當然，千萬別超出了企業(yè)自身的承受能力。

要鼓勵團隊提出實驗要求

每家企業(yè)在確定哪些項目有權獲取技術資源時，都有著自己的一套評判標準。遺憾的是，部分企業(yè)目前會將技術或者IT部門作為成本中心來看待，這意味著設計思路與具體實現(xiàn)之間相隔甚遠。事實上，值得肯定的想法可能來自任何角度，而且大部分技術專家都會對業(yè)務項目提出獨特的意見與建議。這一點在那些剛剛接觸云計算的企業(yè)中尤為突出——利用云計算能夠證明實驗思路，并利用獨一無二的云資源優(yōu)勢造福于業(yè)務體系中的各個層面。因此，應當鼓勵各個團隊提出實驗要求，并為其賦予影響高管團隊以調(diào)整資源調(diào)度的權利。

不要為了實驗而實驗——量化能力是進行實驗的前提

毫無疑問，每個人都希望將時間投入到正確的實驗項目當中，同時確保能夠從中吸取到有助于改進運營及產(chǎn)品的寶貴經(jīng)驗。

在投入一項實驗之前，應當首先考慮如何對實驗中的哪些指標進行量化。如果打算測試網(wǎng)站上的一項新功能，那么哪些指標能夠證明其取得成功？頁面訪問量？點擊次數(shù)？放棄比例？這些細小但卻極為重要的細節(jié)將迫使相關團隊在著手實驗之前，認真考量這樣做的現(xiàn)實意義。另外，提前量化也能夠保證實驗項目中的各個組成部分獲得正確的優(yōu)先級排序。

要考慮利用DevOps實現(xiàn)實驗制度化

DevOps文化將成為企業(yè)將實驗納入運營制度的一大重要助力。

DevOps提出的“誰構建誰運行”理念再加上自動化強調(diào)思路，能夠顯著降低企業(yè)實現(xiàn)變更所需要投入的時間，從而幫助大家更快、更頻繁地推出新變更并回滾失敗的嘗試。成熟的DevOps部門還會開發(fā)出A/B測試框架，保證自身立足于不同用戶群體的不要體驗需求做出并行實驗，最終快速找到最理想的實現(xiàn)方式。

不要質(zhì)疑自己的團隊

懷疑情緒往往會嚴重打擊團隊積極性，并由此引發(fā)一系列嚴重的失敗。

在對實驗、量化與快速迭代等新機制進行嘗試時，應當以方案實施為優(yōu)先考量——而非始終將失敗可能性掛在嘴邊。確保團隊樂于量化實驗結果并提出尖銳的問題，同時幫助他們解決問題而非加以質(zhì)疑甚至是指責。總而言之，人們樂于追隨那些相信他們能夠獲得成功的領導者。

要鼓勵企業(yè)整體參與進來

在著手利用實驗項目加快成果交付工作時，大家應當將企業(yè)中的其它部門也引導進來。我們可以發(fā)起一項黑客馬拉松活動，其中涵蓋多個不同業(yè)務領域，而相關員工則負責定義實驗結果的評判方式并提出目前最緊迫的實驗性創(chuàng)新方向。盡管并不是每家企業(yè)都能為員工提供充裕的實驗時間，但可以肯定的是，這種作法能夠帶來可觀的競爭優(yōu)勢。至少此類包容性活動將提振員工的士氣與忠誠度。

不要拖慢實驗節(jié)奏或者加以中止

不要因為某個項目僅僅屬于實驗性質(zhì)就中止團隊的交付嘗試。誠然，失敗也是種重要的學習過程，而實驗無法帶來任何實際成果也不算什么大事。但是，大家仍然應當將構建而成的結果交付測試，并利用真實流量了解其在生產(chǎn)環(huán)境下的表現(xiàn)。實驗項目并不意味著我們可以稍后再行評估，或者直接將其扔進垃圾堆。這也是業(yè)務的一部分，而業(yè)務是不能輕言中止的。