海外工程項目風險管控體系信息化建設探索

朱 晨

中國電力建設集團有限公司（100048）

海外工程項目風險管控體系信息化建設探索

朱 晨

中國電力建設集團有限公司（100048）

隨著中國電建海外市場的不斷開拓，國際工程面臨的風險亟需一套項目風險管控體系信息化平臺。文章探討了海外工程項目風險管控體系信息化建設的內涵，詳細介紹了主要做法，通過該風險管控平臺，中國電建海外工程重大風險事項得到有效控制，為中國工程企業“走出去”提供經驗和教訓參考。

海外工程；風險控制；信息化建設；走出去

中國電建是主營業務為建筑工程 （含勘測、規劃、設計和工程承包），電力、水利（水務）及其他資源開發與經營，房地產開發與經營，相關裝備制造與租賃的國有大型央企。其電力建設（規劃、設計、施工等）能力和業績位居全球行業第一,2017《財富》世界500強排名190位。中國電建的戰略定位是服務“一帶一路”戰略的龍頭企業，全球清潔低碳能源、水資源與環境建設領域的引領者，全球基礎設施互聯互通的骨干力量，為海內外客戶提供全產業鏈集成、整體解決方案服務的工程建設投資發展商。

隨著中國電建海外市場的不斷開拓，其國際工程面臨的風險比國內工程也更為突出:一方面，因為國際風云變幻，會從政治、經濟、社會治安等方面直接影響項目的實施與成功[1]；另一方面，項目所在地地質條件的變化，自然災害的發生，都會對國際工程項目能否順利實施產生“蝴蝶效應”，甚至影響項目的成敗[2]。針對海外工程項目實施周期長、獨特性強、復雜性高、風險大等情況，亟需一套項目風險管控體系信息化平臺，對市場風險、決策風險、管理風險和技術風險進行識別和應對,特別是針對重大施工承包項目、新商業模式項目、固定資產投資項目、海外經營和資產管理等重大風險事項建立預控機制、預警機制和應急預案，突出發揮審計、巡視和信息化的支撐作用，全方位保障經營安全、資產安全和發展安全[3]。

1 風險管控體系信息化建設的內涵

基于中國電建“走出去”的戰略要求，以提升企業海外風險管控能力為目標，建立海外工程項目風險管控體系信息化支撐平臺。借助移動應用等先進技術，固化中國電建下屬多家具有海外業務子企業的最佳管理實踐，針對海外工程項目的市場風險、分包風險、質量風險、環境安全風險等方面，建設一體化風險管控平臺，實現海外工程項目風險的可視化管控，幫助中國電建實現海外工程項目風險的識別和管控。

2 風險管控體系信息化建設的主要做法

2.1 規劃先行、高端切入，加強優質項目儲備

“規劃先行、高端切入”旨在突出產業鏈一體化的核心優勢，通過為重點國別、行業、區域、流域提供系統規劃和整體解決方案，有效識別資源，前瞻策劃項目，創新商業模式規劃先行，通過優秀的整體解決方案提高市場競爭力，實現業務的高端切入，發揮中國電建“懂水熟電”的行業優勢和規劃設計能力，發現市場機遇、創造市場需求，實現從單個項目營銷到區域戰略營銷的轉型升級。基于可再生能源及電力規劃分析業務需求，整合氣象、水文、國土、地質、環保等相關政府部門數據，有效帶動全產業鏈均衡協調發展，降低海外市場風險。

全球電力與可再生能源數據庫及規劃平臺作為中國電建高端切入、規劃先行的信息化體現，簡稱“一庫一平臺”。可面向政府、客戶、中國電建三個層級，提供滿足政府全球可再生能源戰略規劃需求、滿足中國電建國內外市場開拓與營銷需求、滿足規劃設計企業開展具體規劃選址需求。基于中國電建“一庫”的思想，將集團涉及可再生能源、火電、電網規劃等多個業務的數據統一集成，在一定條件下可納入投資、施工、運維等階段業務數據，形成橫向業務數據資源集成、縱向業務環節數據資源貫通的局面，最終構建形成中國電建“電力與可再生能源數據庫”。

在“一庫”基礎上，將大數據理念與技術和全球電力與可再生能源數據相結合，建設服務于政府、客戶、中國電建，且覆蓋全球電力與可再生能源及相關附屬設施開發、規劃、設計、咨詢、運行、投資領域的電力與可再生能源信息公共服務平臺——“電力與可再生能源規劃平臺”。有效整合中國電建全產業鏈資源，面對國內外市場開拓，集團內多家子企業可信息資源互通共享，形成“抱團出海”效應，最終為中國電建開展國際業務提供有力的信息化支撐。

2.2 集中招標采購，保障物資采購成本在控可控

對于工程項目而言，如何把控物資采購各個環節，實現采購的集約化、規模化和信息共享化，優化供應鏈結構，降本增效是每個企業必須要面臨的問題。對于海外工程項目而言，業主對項目工期和采購貨物的質量有著更苛刻的要求，單純的國內采購已經無法滿足物資采購需求，部分項目物資的屬地化采購具有大幅縮短采購周期、規避進口國采購風險等優點，采購模式需要從單純的境內采購轉變為全球化的國際采購。

中國電建建成統一的集中采購與招投標平臺，實現中國電建及下屬子企業（含項目部）主要設備和物資的網上招標及采購管理，發揮集團規模化效應，縮短采購周期、節約采購成本、公開透明實時評價供應商誠信度，實現“陽光采購”的集團設備物資采購業務流程固化、過程永久追溯，形成強有力的可持續核心競爭力。

2.3 鎖定優質合作伙伴，提高項目抗風險能力

中國電建建立合格分包商庫，分包招投標必須從庫中選擇，包含注冊申報、資質審核、年度評價、黑白名單管理等業務，采用“優先考慮優質分包商”的原則，為項目的順利履約保駕護航；同時，總部定期對分包商的履約情況進行數據收集、分析、評價，保證系統信息的及時性、準確性。通過建立規范的準入機制，作為工程項目分包的唯一來源，實現陽光招標，鎖定優質合作伙伴，實現降本增效，提高項目的抗風險性。

中國電建下屬山東電建三公司連續五年舉辦了以“與您共同成長”為主題的國際電站EPC項目管理研討會，每年邀請上百家國內設計院、設備廠商、金融機構、科研院校等單位參會，探討研究對標國際標準、努力彌補差距，與合作伙伴一起成長，引領產業鏈各環節的中國企業提高產品和服務質量，與其攜手合作、發展共贏，不斷提升中國企業的核心競爭力，共同開拓國際市場，推動國際產能合作，服務好“一帶一路”戰略規劃。

2.4 全鏈條物流監管，降低海外物資儲運風險

隨著海外工程規模越來越大，需不斷提升設計、施工、采購的整體管控水平。而海外工程項目中的物流管理，上游銜接設計采購，下游銜接施工現場，起到承上啟下的作用，是海外工程項目管理中至關重要的一環。其特點是管理環節多、管理難度大、延伸周期長、人力需求大，需要以全鏈條一體化的理念和高度開展物資管理工作。

中國電建下屬山東電建三公司運用基于物聯網的全鏈條物流管理監管技術，利用信息化手段建立從工廠到現場的“倉到倉”全鏈條一體化物資、物流、物管體系。通過手持終端設備和物聯網技術，實現集裝卸、運輸、倉儲等整個物流供應鏈信息的一體化管控，實現項目物資、物流、物管的高效、科學、規范管理，解決傳統模式下無法實時、準確地進行物流跟蹤和動態分析的問題，從而提升海外工程項目物資儲運全過程的監管水平。以合同BOQ清單為基礎，采用統一編碼標準，包括設備KKS編碼、部套編碼、物資編碼、箱件編碼、工廠編號及圖號編碼等，并自動生成可供掃描的條形碼。在各個運輸環節，通過手持智能終端設備進行掃碼，實現集裝卸、運輸、倉儲等整個物流供應鏈信息共享。建立報關審核信息平臺，完善物資海關編碼庫，適應新形勢下海關無紙化報關要求，規避海外工程項目物資貨量大、發船批次多、清關延誤等風險，保證各項出口物資順利通關。項目現場通過系統實時動態監管物資的發貨、運輸、集港、到貨、驗收等環節，合理安排項目進度計劃，實現物資儲運全過程閉環管理。2.5專家團隊遠程會診，質量問題及時糾偏

工程質量是中國電建生存和發展的生命線。對于工程項目的質量管理，僅依靠現場人員的力量，往往存在對質量風險辨識的滯后性和對質量問題解決方案的局限性。質量風險在施工準備階段、施工過程、驗收階段、竣工保修階段中往往表現為:工程管理失誤或不到位帶來的質量風險、施工技術水平與認識不足產生的質量風險、材料物資不合格造成的質量風險、施工方法和工藝不正確造成的質量風險等。

為加強對質量風險的控制，中國電建下屬貴州工程公司建立了海外項目現場質量管理模塊，以計劃為主線，依據業主合同和質量目標要求，梳理形成全鏈條的質量控制要素模板并將控制要素推送到質控人員。現場需對每一項控制要素的檢驗試驗結果、操作要領和方法通過PC端和手持終端進行文字、拍照反饋，由專家團隊對海外項目現場反饋的質量問題進行專家會診。

對于現場出現的質量問題或不符合項，根據問題的性質、類型和嚴重程度，直接在現場照片上進行標注，啟動不同的質量問題處理通道，必要時專家團還可通過國內的“視頻作戰指揮中心”進行海外視頻連線，通過現場可移動視頻終端，直達問題部位，專家遠程遙控指揮操作，充分實現對專家資源的集約化利用，降低了現場質量風險。同時對相關責任人或合作方進行考核評價，最終對質量問題或不符合項進行閉環處理，問題處理經驗進入平臺知識庫，形成PDCA循環。

3 實施效果

通過安全管理體系與互聯網技術相結合的一體化風險管控平臺的應用，中國電建在海外工程項目的采購、質量、環境、安全等風險方面，特別是針對重大施工承包項目、固定資產投資項目等重大風險的控制做了有益的探索：借助全球電力與可再生能源數據庫及規劃平臺進行高端咨詢服務30余次；全球化的集中采購與招投標平臺實現與優質分包商的共同成長,合格供應商庫超過2 000余家；借助專家團隊遠程會診超過100余次，解決質量問題300余項。

作為服務“一帶一路”戰略的龍頭企業，海外工程項目風險防范意識必須貫穿每個項目的全生命周期，中國電建通過海外工程項目信息化體系的建設，從市場階段開始將海外工程項目風險及不確定性盡可能降到最低，既是自身海外市場拓展和風險管控的需求，也可為其他“走出去”的中國工程企業提供經驗和教訓參考。

[1]劉紹泉.海外工程承包項目的全過程風險管控[J].水利水電施工,2012(4):82-85.

[2]李松濤,高玉寶,位江波.海外電力工程項目的外匯風險與管控[J].財務與會計,2012(7):16-17.

[3]張泰宇.海外工程項目財務風險的管控[J].國際商務財會,2017(7):6-8.