海爾進軍美國市場分析

胡勝

一、背景簡介

海爾集團是全球領先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。公司1984年創立于青島。創業以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球最大的家用電器制造商之一。2011年，海爾集團全球營業額1509億元，在全球17個國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區。按品牌統計，海爾已連續三年蟬聯全球銷量最大的家用電器品牌。在全球白色家電領域，海爾正在成長為行業的引領者和規則的制定者。海爾致力于成為時代的企業，適時進行戰略創新和管理模式創新以適應時代的變遷和發展，先后實施名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略，海爾管理模式也從日清管理法、OEC管理模式、市場鏈管理發展到人單合一雙贏管理模式。

本文將基于五力模型分析海爾進入美國行業市場狀況。美國是當今最發達的國家，有著強大的經濟實力和完善的經濟體制，以及多元化的社會環境和科技創新能力。選擇美國作為我們的研究對象具有很強的代表性。

二、五力模型分析行業環境

美國家電市場的消費額大約在400億美元，這是一個巨大的市場，但競爭也是十分激烈的。在這個激烈的競爭市場中，惠而浦、通用電氣占據主導地位，最大的外國廠商是瑞典的Electrolux，它通過購買美國品牌Frigidaire才進入美國人的廚房。2002年LG和三星也開始在北美市場發展，這些公司的綜合實力遠遠超過海爾。因此海爾進軍美國市場面臨著巨大的競爭挑戰。

（一）供應商的議價能力

1999年4月30日，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業園，園區占地700畝，年產能力50萬臺。2000年正式投產生產家電產品，并通過高質量和個性化設計逐漸打開市場。這意味著第一個“三位一體本土化”的海外海爾的成立，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。海爾集團發展至現在，不斷地在優化自己的供應鏈，已經形成了全球化的供應鏈。海爾美國公司的供應商也是來自全球各地，公司將原材料集中到工廠組裝之后再銷往各州。海爾美國公司實現統一采購后，其供應商網絡不斷優化，那些競爭力較弱的供應商80%以上遭到淘汰，供應商的質量也得到了質的改變，這就增加了供應商議價能力。以此同時，國際化供應商（海爾把能夠參與產品前端設計與開發的供應商定義為國際化供應商）占到海爾供應商總數的70%左右，這其中，包括85家世界500強的供應商，他們的品牌效益很強，擁有自己的優勢，相應的在于海爾合作的過程中就有了較強的議價能力。

（二）購買者的議價能力

在美國，海爾有針對大學生和酒店設計了一款小型便于搬運的冰箱，針對美國人喜歡喝酒而設計了酒柜，這兩款產品在市場上受到消費者的青睞，而且其他家電巨頭是忽視這部分市場的，消費者要購買這兩類產品只能選擇海爾，這使得購買者在這款產品上的議價能力較弱。對于其他的一些中高端家電產品，海爾的市場份額相對較小，主要的市場被惠而浦、GE、美泰克等家電巨頭占領，提供消費者選擇的產品種類很多，這在一定程度上增強了購買者的議價能力。

2003年7月，名列美國五大連鎖店之一的TARGET公司通過質量、服務、銷售速度、交貨能力四個方面的綜合評比，評出該連鎖店的最佳供應商，海爾位列白色家電類第一名。美國《消費者報道》（Consumer Report）雜志，在2010年7月份對空調產品的評測中，對海爾的產品給出了“極優”的評價；“Consumer Report”是美國消費者最為認可的第三方評測雜志，海爾在同國際化的競爭對手同臺競爭的舞臺上表現突出，共有7個型號列入榜單，1個型號排名榜首，3個型號被Consumer Report評為推薦消費者購買的產品。2010年CES展上，展會組織者之一“Popular Science”大眾科學頒給海爾無尾電視“Product of the future未來產品獎”。2010年《Good Housekeeping》（好管家）雜志，推薦選擇海爾洗衣機產品。這些都大大提升了海爾在美國的知名度，削弱了購買者的議價能力。

（三）新進入者的威脅

美國本土的著名家電企業如GE和惠而浦以及國外的家電巨頭如LG何三星基本都已涉足美國的家電市場，市場趨向于飽和狀態，同時海爾進軍美國初期針對的是低端產品市場，因此出現新進入者的可能性較小。

盡管如此，海爾在美國還是需要采取措施未雨綢繆。海爾應堅持質量和技術的高起點，加大投入力度來提高企業的技術創新能力，始終保持產品技術和質量山的發展和創新；堅持名牌戰略，保持市場營銷額和利潤快速增長，為其快速擴張提供資金保障；整合全球資源，保證100%的合格率和優質服務來贏得海外經銷商的信賴。

（四）替代品的威脅

家電產品由于其自身特性和不斷更新換代，并且其替代品的轉換成本高，目前沒有能形成威脅的替代產品。但是，隨著數字技術和網絡技術的發展，信息技術和家電產品領域的界限逐漸模糊，集傳統家電功能及電腦、通信和電子等多種功能于一體的信息家電在不久的將來會應運而生。

由于美國是發達國家，政府對企業的創新給予很高的重視，所以該國可能會領先制造出替代現有白色家電的新型信息家電。海爾應當把握科學技術發展趨勢與市場需求，在適當的時機引入合適的替代產品，從而占得先機。

三、進入戰略的選擇

海爾早在20世紀90年代初就將冰箱等家電企業出口到美國，但這并不是長久之計，也沒法做到真正進入美國市場。通過出口的方式在對美國市場有了一定的了解之后，海爾選擇了Organic growth，實行本土化的戰略，決心扎根于美國市場。

（一）生產經營的本土化

海爾選擇了在美國投資建廠，建成了設計中心，營銷中心和制造中心，形成了“三位一體”的本土化的海爾。這樣的模式可以幫助海爾利用美國當地的原料和人才等資源，及時了解美國市場的變化，抓住消費者的需求，成為美國人的海爾。

（二）人才的本土化

海爾選擇在美國雇用當地人進行管理、設計以及銷售。他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人，其主要管理人員也都是美國人。這樣，使海爾文化得到美國海爾人的認同。從而在美國人心中達到“美國人的海爾”的效果，更有利于海爾融入美國的文化與消費方式。

（三）產品的本土化

由于美國市場的一些大型的中高端的家電市場基本被國際家電巨頭占領，海爾在進入時先從那些小型的較為低端的產品著手，如針對大學生和酒店客房內設計的小型節能冰箱，針對美國人喜愛喝酒而設計出的酒柜，占領這部分市場，站穩腳之后再向多元化方向發展，進軍其他家電產品。

參考文獻：

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