泉永印務的薪酬體系改革初探

趙魯寧

濟南泉永印務有限公司（以下簡稱“泉永印務”）成立于1995年，主要從事煙包的設計與印刷。受企業改制遺留問題的影響，加之包裝印刷行業的特殊性，我公司的人事勞資關系比較復雜，用工渠道和形式多種多樣，員工從宏觀上可分為煙草員工、合同制員工、勞務派遣員工三類。現有薪酬體系參照煙草行業的薪酬體系，與主營業務所處的包裝印刷行業的實際情況相脫節，人工成本居高不下，且員工對薪酬不甚滿意，對公司的忠誠度、歸屬感日益降低。薪酬問題已成為嚴重制約公司發展的瓶頸。建立以市場為導向的薪酬體系，形成所有崗位人員“能出能進、能上能下”、所需人才“進得來、留得住”的用人機制，是我公司的當務之急。為此，我公司對薪酬體系進行了初步探索和大膽改革，在此總結，供大家參考。

基本思路

泉永印務的集團公司將軍煙草集團有限公司和泉永印務的領導對薪酬體系的改革高度重視，聘請了專業的人力資源服務機構協助我們開展此次改革工作。

將不同類型、不同身份的員工，規范在不同的管理體制、不同的分配制度之下，是我公司改革與創新薪酬體系的關鍵。首先，我公司將煙草員工的工資關系和保險關系轉至集團公司，與合同制員工、勞務派遣員工的薪酬體系徹底分離。然后，我公司對人力資源現狀和職位進行了分析，對崗位進行了評價。

1.人力資源現狀分析

我公司現有員工219人，平均年齡33歲，學歷分布情況如圖1所示。其中，專科以下學歷員工159人，占員工總數的72.6%，反映出我公司員工學歷水平較低。此外，我公司取得專業技術資格及職業資格的員工為55人，僅占員工總數的24.0%，這從另一方面說明我公司員工持續學習愿望不強，組織倡導學習力度不強。

圖2為我公司合同制員工和勞務派遣員工的司齡對比。由此可以看出，在公司工作3年以上的勞務派遣員工僅占所有勞務派遣員工的40%，表明勞務派遣員工的離職率較高。印刷行業專業性較強，員工的技能熟練程度至關重要。普通工人一般需要在車間鍛煉2～3年，才能成為一名熟練的燙模機長，而一名優秀印刷機長的成長周期普遍在5年以上。普通員工在成長期內的薪酬水平較低、流失率較高，而度過這段時期后，隨著心理的適應、經驗的積累、技術的成熟，其進入到職業穩定發展期，薪酬水平也相應上升，勞務開始趨于穩定。

與勞務派遣員工不同，合同制員工的穩定性較強，一旦入職，除特殊情況外，極少出現人員離職現象。這說明我公司合同制員工的薪酬水平已經超過同行業相同崗位的薪酬水平。

上述狀況間接說明我公司現有薪酬分配制度不能起到激勵先進、鞭策后進、優勝劣汰的作用，阻礙了公司正向企業文化的形成，嚴重制約了我公司的可持續發展。

2.職位分析及崗位評價

根據包裝印刷行業性質，我公司對所有職位進行了分析、所有崗位進行了和評價，并將結果量化。

首先，對生產操作類崗位采取現場觀察法，由人力資源服務機構派出專業的職位分析人員觀察員工工作的全過程；對一般管理類崗位的任職者采取工作日志法，即由任職者本人按時間順序詳細記錄自己的工作過程。然后，人力資源服務機構歸納、總結和分析所有人的工作過程，并召集所有關鍵崗位員工及輔助崗位部分員工代表，對公司所有崗位采取無記名打分的方式，進行崗位價值量化評估。

我公司通過職位分析、崗位價值評估以及崗位說明書完善，進一步明確了所有崗位的素質要求，重建了能夠體現公司各崗位層級關系及凸顯關鍵崗位重要性的崗位級別體系。

3.確定薪酬優化方案

要想實現價值創造和員工滿意雙贏的結果，就要通過優化薪酬結構，區分固定收入和浮動收入，實現以崗定薪、按績付酬。要把收入分配和公司的經濟效益掛鉤，和員工的勞動成果及其貢獻掛鉤，用有效的分配機制真正激活企業。

在薪酬分配制度的優化上，我公司主要考慮4個因素：與公司戰略的匹配性、外部競爭性、內部約束與激勵性，以及公平性。優化方案制定時主要依據4個原則：以市場為導向的原則，以崗定薪、同工同酬的原則，按績付酬、持續激勵的原則，尊重歷史、平穩過渡的原則。

鑒于此，我公司引入了寬帶薪酬，實行崗位績效工資制，建立社會化用工薪酬體系。

薪酬優化方案的實施

寬帶薪酬是一種新型的薪酬設計理論體系，指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍，其最大的特點是壓縮級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大。具體到我公司，首先規定了工資套改的辦法，然后根據不同的崗位采用不同的薪酬結構。

1.工資套改辦法

（1）合同制員工

我公司按照“老人老辦法”“新人新辦法”原則，確定合同制員工的工資標準。

①老人老辦法

如前所述，因歷史遺留問題，我公司原有合同制員工的薪酬標準遠高于同行業社會化薪酬水平，依據尊重歷史、平穩過渡原則，對其采用社會化工資加過渡工資方式處理，納入社會化薪酬體系。

首先依據現有合同制員工實際所從事的崗位確定崗類崗級。因現有合同制員工為公司服務多年，擁有豐富的工作經驗，工作效率、熟練程度較高，故所有合同制員工的崗位均套入略高于社會化工資平均水平的級別，以體現員工價值，彰顯公司的薪酬水平優越性，并以此作為員工的社會化工資標準。

其次，將員工原月度收入高于上述社會化工資標準的部分予以保留，并按崗級確定標準。在實際測算過程中發現，因原薪酬體系中的崗位工資是根據工齡套入的，過渡工資按崗級保留會導致同崗級的老員工實際收入減少60～120元，為保障員工個人利益不受損失，將為公司服務10年以上的員工的過渡工資增加100元。過渡工資標準僅隨員工崗位的變動而調整。

②新人新辦法

對于今后新招聘的員工，將依據所從事的崗位確定崗類崗級，并通過公司勝任力評估體系的綜合評價，套入社會化薪酬體系，確定社會化工資標準。

（2）勞務派遣員工

我公司現有勞務派遣員工112人，占比51.0%，遠遠超過國家規定10.0%的上限要求。因此，為降低用工風險，打破身份壁壘，公司即將開展勞務派遣員工擇優直簽工作，確保公司真正需要的人才“進得來、留得住”。

2.薪酬結構劃分

按照我公司的實際情況，薪酬結構按管理人員和一般人員、生產操作人員、銷售人員分為三類。

（1）管理人員和一般人員

我公司制定了統一的崗位績效工資標準體系，根據員工所在崗位確定崗位工資標準，根據個人業績及公司業績完成情況兌現績效工資，以體現員工在當前崗位和現有技能水平上通過自身努力為公司實現的價值。

（2）生產操作人員

生產操作人員直接從事產品的加工，因此產品的質量和生產效率直接由生產操作人員的工作質量和工作效率決定。因此，薪酬體系制定時應重點關注生產工序。

我公司對生產操作員工實行計件工資制，生產操作人員的工資由崗位工資和計件工資兩部分構成，即生產操作人員按照公司統一的崗位工資標準核算崗位工資，按照計件工資制度核算計件工資，按績付酬，體現多勞多得。計件工資比例高于管理人員和一般人員的績效工資比例，達到70.0%。

計件工資實施的前提是制定科學合理的勞動定額以及準確的計件單價，而實施的關鍵在于確定計件單價。影響計件單價的因素有2個，一是最終產品的價格分割，二是工人完成產品本身的勞動成果分割。印刷品工藝流程復雜，勞動分工精細，生產工序多，難以有效分割不同工序的勞動成果及單價。我公司組織生產部經理、車間主任及部分相關工序技能熟練的機長，對各種產品的各個工序做出價值分割，并經過多方征求意見最終形成《生產制造部車間機臺綜合績效考核方案》，對車間機臺崗位月度關鍵績效指標，如產量績效、質量績效、效率績效、物料消耗績效、設備維護保養、安全文明、工藝紀律等，制定了詳盡的考核細則。

（3）銷售人員

理想的銷售人員薪酬方案應該符合以下標準：與公司整體戰略相協同，能激勵不同類型的員工，公平、簡明易懂，不超出公司整體預算。鑒于此，并為穩定銷售人員隊伍，我公司制定了符合本公司實際情況的銷售人員薪酬結構。

銷售人員薪酬由崗位工資、績效工資和其他獎金組成。崗位、績效工資套入公司統一的社會化薪酬體系，占比70%，主要與銷售額掛鉤。

銷售部月度工作完成情況滿分100分，其中職能履行類、預算、安全和遵章守紀考核滿分分別為70分、10分、10分、10分。具體計算公式如下：

月度考核得分=職能履行類考核得分×P+預算考核得分+安全考核得分+遵章守紀考核得分。其中：P=（月度實際系統內銷售收入+月度實際社會市場銷售收入）/（月度系統內銷售收入預算+月度社會市場銷售收入預算），月度系統內銷售收入預算=（全年系統內銷售收入預算-上月止累計完成系統內銷售收入）/本月起剩余月份，月度社會市場銷售收入預算=（全年社會市場銷售收入預算-上月止累計完成社會市場銷售收入）/本月起剩余月份。

通過本次優化改革，我公司形成了統一的薪酬體系，人力資源管理工作發生了一系列可喜變化，企業文化和員工價值取向均有較大轉變，公司發展也卓有成效。在以后的工作中，我公司將繼續創新人力資源管理體制，改進績效管理考核方式，建立健全激勵機制，加快人才隊伍建設，為公司健康發展打牢基礎。