企業集團資金集中管理模式探究

顧曉瓊

資金是企業生產經營活動的血液，資金管理是企業財務管理的核心內容。企業集團資金集中管理，是現代企業管理主要手段，本文以上汽集團為例進行研究。

一、企業集團資金集中管理模式比較

（一）傳統資金集中管理模式

根據集團內集權和分權管理的程度不同、行業資金運行規律不同、企業規模不同，我國企業集團現有管理模式為：統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行和財務公司模式。

統收統支模式 。指企業的一切資金收付活動都集中在集團總部財務部門，各單位結算賬號統一由企業集團集中設立，各成員單位均不單獨設立賬號，一切現金收入和支出都通過集團財務部門辦理。

撥付備用金模式 。指集團總部按照一定的期限撥給成員企業一定數額的現金，成員單位以其作為日常業務的周轉資金。

結算中心模式 。是由企業集團內部設立的、辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。各成員企業之間的內部經濟往來，由結算中心統一結算，各成員企業之間不進行資金流轉。

內部銀行模式 。是在結算中心的基礎上將社會銀行基本職能與管理方式，引入而建立的內部資金管理機構，實際擔當了企業集團的結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心。

財務公司模式 。是由人民銀行批準設立，為企業集團內部各成員單位提供金融服務的機構。

（二）現代現金池模式

集團現金池是企業借助商業銀行，幫助企業實現系統內資金有條件共享的服務，是企業集團資金集中管理的高級管理形式。是一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統及其定義，在這組賬戶上的資金收付轉和相應記賬規則組成的。根據分類標準不同，現金池劃分為不同的類型；從實現方式上現金池劃分為名義現金池和實體現金池；根據區域和幣種不同現金池劃分為單一幣種跨境現金池、單一幣種國內現金池、多幣種跨境現金池、多幣種國內現金池。

（三）資金集中管理模式比較分析

不同的資金集中管理模式能滿足特定公司的發展需要，發揮其獨特的優勢。具體優劣見下表。

二、國內外跨國公司資金集中管理實踐

（一）國外跨國公司實踐

西門子公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。 1997年底，西門子成立了西門子金融服務部門（以下簡稱SFS），2000年4月，SFS進一步發展為集團的全資子公司。SFS的司庫與資金管理（以下簡稱TFS）部門是西門子公司資金管理的核心。西門子采用金融公司與現金池相結合的模式，如圖（1）所示。根據不同國家金融管理體制的不同，西門子采取了不同類型的現金池來應對。

SFS采用金融公司與現金池相結合的資金集中管理模式，在公司內部實現統一的資金調度安排，利用內部資本市場提供便利的融資渠道，降低成員企業的融資成本和風險，提高集團資金使用效率。

（二）國內跨國公司實踐

中化集團公司高度重視資金集中管理。 2002年在香港建立境外資金池，實施境外資金集中；2007年實施境內國際結算集中管理，開展集中收付匯；2008年成立中化財務公司，構建本外幣資金集中管理平臺；2010年新建荷蘭資金池，進一步強化境外資金集中。2012年中國中化集團公司申請取得外匯資金集中運營管理試點資格，開展境外外匯資金境內歸集、境內外匯資金集中管理、外債和對外放款額度集中調配、經常項下集中收付匯等跨國資金集中管理業務，隨后新增人民幣幣種，引入集團境外人民幣資金，進一步提升集團整體資金使用效率，降低資金成本。如圖（2）、圖（3）所示。

中化集團通過參加外匯資金集中運營管理試點，依托境內外資金通道，充分利用兩個市場、兩種資源，靈活調劑資金余缺，提升資金使用效率，集團公司資金統籌與運作能力顯著增強，資金集中水平與風險防范能力獲得有效提升。

三、集團資金集中管理探索——上汽實踐（一）上汽集團資金管理現狀

1.以財務公司為主的資金集中管理模式

上汽集團主要成員多為中外合資企業，管理模式以共同控制為主，上汽集團目前采用以財務公司為主的市場化資金集中管理模式。上汽財務公司與國內外商業銀行同臺競爭，憑借金融產品、不斷完善的服務，獲得了中外雙方的認可。上汽財務公司開發了具有自主知識產權并滿足企業不同需求的個性化定制現金管理系統，實現與企業ERP系統直聯對接，提升了集團資金周轉使用效率，降低了成員企業財務人員的人力資源成本。現金管理系統已從零占有率到基本全覆蓋集團各個成員單位，有力地提升了集團資金集中度。

2.分公司及分支機構統收統支資金池管理模式

上汽集團以上汽財務公司為現金池運作平臺，集團總部開立專項用于現金池業務操作的現金池主賬戶，乘用車分公司、三中心（乘用車技術中心、商用車技術中心、培訓中心）以在財務公司開立的結算戶作為現金池子賬戶。集團設定各子賬戶可使用金額和賬戶可保留余額，每天日間子賬戶先以賬戶余額對外支付，在可使用金額內余額不足的由系統自動從主賬戶劃入，再進行對外支付；日終系統自動將子賬戶超過賬戶可保留余額的資金上劃到主賬戶，低于可保留余額的由主賬戶下撥補足。主賬戶劃撥給子賬戶的總額不得超過年度預算批準總額。

3.資金管理內部控制制度

除通過財務公司平臺市場化歸集管理資金外，上汽集團總部還通過制定規章制度，對下屬分支機構、全資子公司、控股子公司及其所屬的相關下屬企業實施統一的資金管理，規范資金運作、防范資金風險，提高資金使用效率。如集團所屬分支機構、全資及控股子公司必須以主業為前提，除獲得集團總裁辦公會議（專題會議）批準外，禁止涉足金融、理財產品投資；對于主要金融合同，分支機構和二層次全資及控股企業需報集團財務部審批；集團將每年發布合作銀行目錄信息，分支機構、全資及控股子公司新開銀行賬戶必須是目錄內銀行，并經上一級企業財務部門批準。

（二）上汽集團資金管理挑戰

按照上汽集團“十三五”規劃戰略定位，從主要依賴制造的傳統企業，轉變為消費者提供全方位汽車產品和服務的綜合供應商，并開發海外市場，提高集團國際競爭力和影響力。隨著上汽集團的創新轉型，資金管理也將面臨新的挑戰。一方面，對不同類型成員單位統一采用單一模式進行資金集中仍存在挑戰。全資子公司可通過行政手段實施資金集中管理，但因此對企業利潤的影響以及稅負增加，可能造成企業對實施資金集中管理的抵觸；另一方面，外匯資金管理體系需進一步探索。上汽集團要發展為全球布局、跨國經營，具有國際競爭力和品牌影響力的世界著名汽車公司，不僅是產品、生產基地和供應鏈的國際化，資金管理方面也需國際化。目前集團投資大多在發展中國家，而發展中國家的特點是：資金劃轉調撥受管制，如在印度跨境的資金劃轉、投資、分利等都有管制，母體提供流動資金支持也受到管制。所以集團海外子公司融資仍然存在一定挑戰性。此外，隨著海外子公司業務不斷擴大，上汽集團的匯率風險敞口也隨之增加，匯率風險管理需加強。

（三）上汽集團資金集中管理發展方向

1.強化風險管理

資金集中管理模式的選擇由行業特點和本集團資金運行規律決定。集團公司在不同的發展階段、在一定條件下需根據具體情況作出不同選擇。應當關注關鍵風險點：首先，若資金預算管理缺乏有效機制，資金預測的精確度不足，將導致子公司因預算不足要求追加成為常態，從而對總部的預算造成沖擊，為集團資金籌措、安排帶來挑戰。其次，由于委托貸款利率低，手續簡便，資金能夠及時到位等優點，當子公司需要籌資時，更愿意使用總部提供的委托貸款，造成子公司對資金籌措的緊迫性下降，可能會弱化正常生產經營流動資金的管理，加大經營風險。最后，集團總部面臨委托貸款收回風險和籌措資金的壓力。當子公司無力償還母公司對子公司提供的委托貸款，以及財務公司提供的正常貸款時，隨著壞賬的增大和子公司正常的籌資需求，總部將面臨重大的資金壓力。

2.加強管理控制

為了適應目前階段企業發展需求，集團既要分權保持公司運營的靈活性，又要不斷協調上收部分權力，保證集團對子公司的管理監控。因此，上汽集團可以同時采用分權形式的財務公司和集權形式的現金池，即財務公司與現金池并行的模式。

加強資金預算控制，嚴格執行財務公司的資金集中要求，除財務公司外只能在集團指定合作銀行范圍內開立銀行賬戶，并通過銀企直連通道建立和完善資金信息監控平臺。

拓展財務公司金融服務功能。一方面財務公司產業鏈金融不斷向上下游延伸，通過豐富完善的金融服務，吸引合資企業、參股企業增加在財務公司的資金集中度；另一方面，通過財務公司建立第三方支付平臺，充分發揮大數據優勢，作為未來上汽金融生態圈資金流、信息流、數據流的集中支持和處理平臺，構建境外投融資平臺，實現集團本部對境外企業投融資需求的專業化、一體化管理，最大程度地降低融資成本，提高投資收益。通過上汽香港投資公司設立境外資金池，對境外企業日常經營資金進行集中管理。通過境外合作銀行網銀系統或第三方銀行報文系統，獲得境外企業子賬戶實時或每日信息。根據不同國家地區外匯管制的差異，實行自動歸集與下撥。與跨國銀行合作，建立跨境本外幣雙向資金池，實現集團本部對境外企業資金的監控，保障各境外企業日常運營管理的支付需求，防范市場風險、操作風險，確保境外資金的安全。