2017，中小制造企業怎么活？

2016年中國經濟全球矚目，從樓市調控、債務問題到人民幣貶值，從實體經濟下滑風險加大到資本外流引發不安，實體生意著實難做。尤其是最后兩個月，本應是傳統旺季，本以為可以賺點錢過年，誰知道原材料價格瘋漲，各種輔料也比拼著漲價，煤炭、鋼鐵、造紙業一路狂飆。運輸成本上漲，人工工資也要漲，連微信、支付寶也要收手續費了……

中國制造企業遭遇前所未有的困境。在各種成本大漲，國內外市場需求不景氣的情況下，一些資金不足、訂單銳減、缺乏創新、負債高企的企業將率先倒下，實體行業新一輪的破產倒閉潮可能已經來臨。

在這樣的經濟環境下，種種現象都指向一個命題：2017年，中國實體經濟到底會怎么走？

專家解析看到許多已經力不勝任的企業領導在那里苦苦掙扎，我真不忍心告訴他們，救企業、救自己的最好辦法就是停止經營。

中小企業困境三問

文 | 金煥民 鄭州輕工業學院經濟與管理學院

在一種聲音過分放大的時候，其他聲音就不太容易發出來。關于中小企業危機與出路方面的某些觀點，正是這樣。

第一，中小企業出問題的根源是什么？

答案一：沒有順應市場變化。這是毫無價值的廢話。

沒有任何企業拒絕順應市場變化。出現這種情況，要么是認識問題，要么是能力問題。前者是“軟件”過時了，后者是“硬件”過時了。實際上，無論是哪個方面過時了，根本原因都是經營者過時了。

中國大批中小企業的老板，長期堅持的是生意人意識或者銷售觀念。在市場快速增長期，尤其是中國這種海量且發展不均衡的市場，中小企業是不乏市場、不乏銷售空間的。

但是，當市場從外延增長向內涵增長轉變，即便是大眾產品也必須有特色、好品質時，一方面企業必須有創意能力、研發能力，另一方面對裝備、工藝和技術也提出了更高要求。再加上大多數中國行業龍頭企業沒有實現足以福及所在行業的創新，多數中小企業就失去了生存的基礎。

我不認為這些中小企業是過剩產能，它們是過時產能，是必須淘汰的企業。

答案二：沒有熱情擁抱互聯網。

我只想說，不是這些企業沒有擁抱互聯網，而是這些企業的老板沒有熱情擁抱互聯網。也許這些企業的老板可以利用互聯網提供的機會重新創業，能夠為個人找到活路。但如果他們立足于帶著自己的企業搞什么“互聯網+”，是沒有什么出路的。因為系統地解決企業的制造問題更現實，也更重要。

中小企業生存的重要依據之一是掉頭快，但掉頭需要創意能力、研發能力，需要裝備、工藝和技術支持。沒有了掉頭能力，中小企業靠硬撐，怎么可能有出路？

答案三：環境變化太劇烈。

的確，即便是跨國公司也應對不了這樣的環境變化。這也是跨國公司從中國轉移資本的原因。中國中小企業能夠在長時間里如魚得水，這是一個特殊現象。中小企業本身就是一種生存周期較短的企業組織形式。不進則退，如果不能成為有效的跟隨者或者利基者，關門是一個必然現象，不值得大驚小怪。

中小企業從生存條件上可以分為兩種情況：一種是行業龍頭企業創新力足夠強大，以至于可能為中小企業提供足夠的模仿空間；一種是中小企業擁有專利或者秘方，其他企業難以企及。

總而言之，中小企業平均生命周期很短。問題在于，在中國人的意識里，好像無論什么企業都可以基業長青。

第二，什么樣的中小企業才可能有出路？

簡單地說，只有那些有能力解決產品創意、產品研發和產品生產且不受資金制約的企業，才可能找到出路。

而對于那些產品平平、業績平平、持續虧損的企業，則最好關停。中小企業最典型的特點是一旦因為產品問題出現虧損，就很容易進入惡性循環，很難翻身。

相反，在經歷了2012年之后的困難，迄今為止財務沒有出問題的企業，都有可能找到出路。這樣的企業還有市場基礎、產品基礎、生產基礎和人力資源基礎。也就是說，企業只是經歷了困難，沒有進入困境。

第三，中小企業的出路在哪里？

這是一個很難給出滿意答案的問題。

企業都想得到一個簡單易行、一招制敵的答案，但根本就不存在這么一個答案。而能夠給出的答案又十分簡單，簡單到沒有任何投機取巧的可能。

1.班子問題

企業需要建立一個能夠推動創新、創業的管理班子。

在過去的路上，根本就不存在出路，因此，企業需要創新。在過去相當長時間里，中國企業都在持續進步，無論是營銷、產品、技術還是管理上。但那種進步是建立在學習與模仿上的。今天的問題是跨國公司已經“妙處難學”，本土領先企業也沒有給中小企業留下什么學習與模仿空間。換句話說，今天的中小企業已經遭遇了學習與模仿的天花板，沒有創新能力就很難生存和發展。

在我們的概念里，中小企業是通過學習和模仿生存與發展的，其實，中小企業的經營者必須具有企業家精神，甚至企業家精神正是通過總結優秀中小企業經營者特質，概括出來的。

“二次創業”的概念在2000年前后曾經十分流行。那時提這個問題正是時候，環境好、條件好并且從戰略上是恰當的導入時機。在那個時候推動二次創業并且取得突破的企業，今天生存狀態都很好。如果說那時推動二次創業是未雨綢繆，那么今天提這個問題就是臨陣磨槍了。

市場環境的變化使得所有產品必須重新做一遍，所有市場必須重新開發一遍，所有經營思想必須重新梳理一遍。因此，你可以說這是創新，也可以說這是創業。

所有這一切，都需要一個稱職的領導班子。我看到許多已經力不勝任的企業領導在那里苦苦掙扎，真不忍心告訴他們，救企業、救自己的最好辦法就是停止經營。

2.營銷問題

在以往的概念里，市場細分是大中企業的事，中小企業做的似乎是不需要細分的大眾市場。沒錯，中小企業做的是大眾市場，而大眾市場也是需要進行市場細分的。

也就是說，中小企業不能再像以往一樣繼續生產毫無特色的大眾產品了。必須深入研究客戶需要，并為目標客戶打造特色產品。雖然完成這一轉變十分困難，但中小企業必須過這道坎。

在渠道問題上，中小企業也必須從兩個極端做出努力。

一端是開發具有管理和經營渠道和終端，具有較大覆蓋能力的“營銷商”。三十年河東三十年河西，在渠道扁平化整體上完成之后，中小企業又需要省級甚至跨省的經銷商了。經銷商不再是企業的附庸，而是把企業變回“生產車間”的真正的市場營銷者。

一端是銷售端點。這方面的文章和觀點十分豐富，限于篇幅，就不再贅述了。唯一強調的是，對于中小企業來說，開展電子商務十分必要，但如果不首先解決好地面問題，電子商務可能只是一個夢。

3.規模問題

做大做強，一直是中小企業的夢，當前應該是夢醒時分了。

以往，企業不分大小，都有可能做大。今天，中小企業，尤其是小企業，必須立足于“小”思考經營。小的，必須是好的，否則無以立足。好，體現在品質好、服務好和口碑好。

大企業依靠的是體系和流程的力量，小企業依靠的是個體能力和效率。具有吸引力的工資政策和嚴格的績效考核，對中小企業來說是十分重要的。

不在規模問題上樹立正確態度，中小企業就很難做到有的放矢。有些行業適合小微企業，有些行業適合中小企業，有些行業只適合大企業。比如啤酒業，如果你在這個行業沒有規模，那就只有去做個作坊了。

除了上述問題，中小企業面臨的最嚴重的問題是人才問題。在這方面，我沒有什么好的建議。唯一的建議是企業領導忘記自己是老板，把自己的能量充分調動起來，并耐心地帶隊伍。

一個沒有能力帶隊伍的中小企業，是沒有出路的。在今天，除非你不惜血本，真正的人才是不會委身于中小企業的。

專家評析

若干年之后回頭看，我想絕大多數企業家一定會說：原來2017年中國的生意如此好做。

中國生意肯定不愁做，關鍵是怎么做

文 | 段 磊 漢哲管理咨詢（北京）股份有限公司董事長

在 2017年制造業一片蕭條的背景下，大多數制造企業，特別是中小制造企業陷入了迷茫，而站在另一個角度，我們又不得不說的一個事實是，按照發達國家的可比購買力，中國目前進入中產階級的人口大概有1個億，約占14億人口的7%。而中國企業能夠為中產階級提供的產品和服務連1%都不到，不能滿足的需求，這部分人選擇去美、歐、日購買，每年的金額是多少呢？1萬億元。

除此之外，中國農村的城鎮化、教育、健康、環境保護這些領域的機會更是不可勝數。從目前的趨勢來看，中國經濟保持5%以上的增速還會有10年左右，這比發達國家的1%、2%甚至負增長已經好很多。再加上中國如此巨大的人口體量和顯著的消費梯度，若干年之后回頭看，我想絕大多數企業家一定會說：原來2017年中國的生意如此好做。

那么，中小制造企業該如何轉型升級，更好地適應這一形勢呢？筆者認為，核心在于避虛向實，重新定位，聚焦精準求突破。

避虛向實

近年的創業潮、投資潮，應當說在一定程度上攪亂了做實業的人的心。大家認為，要么我的企業技術含量不高，沒有題材，不如放棄；要么把資金抽離去做金融投資、風險投資，甚至炒房子；還有的干脆把企業交給別人管，每天鉆到所謂的投資人圈兒里，看各種項目。

這里，不得不給大家潑點冷水：第一，不是所有項目都適合引資、上市；第二，不是所有人都適合做投資人；第三，全社會都是投資人，我們該去投誰呢？業無貴賤，只要能把自己手上的產品、業務做到足夠好，市場并不缺乏。我們目睹了賣饅頭的企業能夠做到10個億，日本的二郎壽司，一家壽司店的收入勝過100家；格力一個空調產品也做到了1000億元，說明什么呢？所以，還是需要大家沉下心來，把自己的事情做好、做精，深入揣摩客戶需求，相比其他對手做出比較競爭力來，如此，在中國生意肯定不愁做。

重新定位

當前的社會需求可以說是發生了根本的變化，出口在相當長的時間內很難有大的起色，面向國內市場將是絕大多數制造企業的選擇。而國內市場的需求也已升級，互聯網、智能制造、大數據、信息化，使得制造企業的業務由M—B—C直接過渡到C—M，這就要求制造企業對自己的客戶和流程進行一個全面的審視。客戶需求變了的，要分析能不能跟上這個變化，跟上的成本有多高；如果跟不上，需要重新開發目標產品、尋找目標客戶、構建新的贏利模型。對于大多數企業來說，可能還沒有這么悲觀，往往是原有的業務還在，但利潤開始走向微薄。這個時候，對企業核心業務或產品的重新定位就非常重要，通過現有業務的維持運行，向新業務輸送血液，供給新業務發展所需要的資金和資源，利用2―3年的時間完成轉型，是比較可行的選擇。

在新業務的選擇方面，一定要關注三個特點：趨勢、剛需、高頻，即上述業務是否符合產業趨勢，是不是明確的需求，是否有一定的需求頻次。就一項業務而言，三個特點全具備可能比較難，但全不具備的話，就不能說是一個很好的選擇。

力出一孔

當前很多制造企業的問題是，都在尋求轉型，但轉型了數個甚至十幾個產品，居然都不如原來的產品做得大，為什么？選產品、定位方面一定有問題，不夠精準。一般來說，制造企業往往傾向于選擇多個產品以平衡風險，但這種選擇一定有一個是聚焦的，或者聚焦于自身的核心優勢（如液壓技術），或者聚焦于特定的客戶群體（老客戶的相似或相近需求），在沒有完全做好一個產品之前，筆者甚至不建議企業涉足第二個產品。未來的市場競爭，不是在一公里的長度上深入一厘米，而是要在一厘米的長度上深挖一公里！如此，才能在市場中占住屬于自己的一塊領地，進可攻，退可守。對于中國如此巨大的消費市場來說，只要一個產品能夠做得很好，很有競爭力，市場空間就足夠養活企業，而且能夠讓企業活得很好。

對于中小制造企業來說，避虛向實，考驗的是企業家的定力與決心；重新定位，考驗的是企業家的視野與應變能力；而聚焦精準求突破，則是考驗企業整體的運營能力，能否力出一孔，持續堅持投入。

這三句話說起來容易，做起來很難。而在筆者看來，一家好的企業并不一定戰略有多么高明，難的就是持續、用心、專注地做好一件事、一門生意，能否真正做到“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。

從這個角度來說，近年國家領導人提出的“工匠精神”，對于中小企業來說，可能不僅僅是一種方向的指引，更是生存之道。