混改為企業(yè)注入新動力
——訪上工申貝董事長張敏

文‖《上海國資》記者 王錚

混改為企業(yè)注入新動力
——訪上工申貝董事長張敏

文‖《上海國資》記者 王錚

既要避免野蠻人敲門也要避免引進的戰(zhàn)投話語權(quán)獨大

浦東新區(qū)國資委大度出讓旗下優(yōu)質(zhì)企業(yè)上工申貝控股權(quán)一度讓市場頗為驚奇。畢竟，上工申貝是浦東新區(qū)國資委唯一直接持股的上市公司，雖然位處高度競爭行業(yè)，但經(jīng)營業(yè)績歷來不俗。

上工申貝起步于12年前，當年，其在經(jīng)營極度困難情況下大膽收購德國縫紉巨頭杜克普愛華（DA）立足于主業(yè)市場，隨后帶領(lǐng)DA打敗百福。接著收購百福。如今，該公司共有分/子公司32家，其中海外15家，員工共計4626人，其中海外員工約占49%，國際化程度之高，在國企中亦屬罕見。有分析稱，“出海”的企業(yè)不少，但上工申貝確實創(chuàng)造了制造業(yè)海外并購的神話。

浦東新區(qū)國資委曾表示，股權(quán)轉(zhuǎn)讓是為貫徹落實黨的“十八大”以來國資國企改革精神，支持上工申貝建立起與其全球化經(jīng)營相適應(yīng)的體制機制，完善公司治理結(jié)構(gòu)，進一步實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，推動上市公司持續(xù)、健康發(fā)展。

在此背景下，浦東新區(qū)國資委對潛在受讓方開出的資格條件具針對性，即受讓方需具備與上市公司相匹配的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營實力；同時應(yīng)對上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展提供有價值的資源支持，并積極履行企業(yè)社會責任。

“從國有控股的上市公司變成混合所有制企業(yè)，讓上工申貝的體制產(chǎn)生了根本性變化。我們的運營機制必須要跟隨體制的變化而轉(zhuǎn)換。”張敏對《上海國資》表示。

事實上，上工申貝改制后，已無實際控制人，新的第一大股東為一家投資公司，市場預計未來將實現(xiàn)管理層持股。

“上工申貝的改革方案得益于各級領(lǐng)導和管理層的大力支持和高度關(guān)注，這對我們來說，必須進一步將企業(yè)做大做強才能無愧于這種信任。”張敏表示。

為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出保證

《上海國資》:上工申貝的股份轉(zhuǎn)讓已經(jīng)完成交割，混合所有制改革對企業(yè)來說會帶來什么樣的變化？

張敏:隨著浦東新區(qū)國資委將6000萬股股權(quán)轉(zhuǎn)讓給浦科飛人，可以說，我們完成了企業(yè)混改的第一步，實現(xiàn)了股權(quán)多元化。我們的體制由此產(chǎn)生了根本性變化，從一家國有控股的上市公司變成了混合所有制企業(yè)，而且，因為各大股東持股比例分散，上工申貝是一家沒有實際控制人的上市公司。

我始終認為，國有上市公司的股東結(jié)構(gòu)不徹底發(fā)生變化，就不是改革，而是在一定程度上的改良或是改進。如果一家公司是由多名不同體制的、具有一定權(quán)重的股東組成，則其決策就會趨于市場化。也就是說，只有體制改變了，才會形成真正的市場化機制，后面的完善法人治理結(jié)構(gòu)、落實董事會權(quán)利也會變得自然而然。

《上海國資》:市場認為，上工申貝下一步將實現(xiàn)管理層持股？

張敏:下一步，我們會對經(jīng)營層加大激勵與約束，通過制度安排實現(xiàn)管理層和核心團隊持股。捆綁經(jīng)營層和企業(yè)的利益。讓經(jīng)營層認識到，未來的經(jīng)營效益與自身利益切實相關(guān)，這樣會給企業(yè)帶來新的驅(qū)動力。

《上海國資》:為什么選擇一家投資公司作為第一大股東？

張敏:浦東科投作為一家投資公司，其在海外投資方面富有豐富經(jīng)驗，取得了很好的業(yè)績。這將為我們進一步的投資發(fā)展和兼并重組給予更多更有效的支持。

而且，浦東科投同樣是國資改制企業(yè)，這樣，他們不僅對改制后的管理運營富有經(jīng)驗，且和我們擁有共同的發(fā)展愿景和相似的思維理念，未來合作不至于有很激烈的磨合和碰撞。

《上海國資》:作為一家充分競爭類企業(yè)，混改后，上工申貝的股份安排比較特殊，雖然引進的戰(zhàn)投為第一大股東，但浦東新區(qū)國資委仍保留了一定股份，并且，兩大股東股權(quán)持股較低，上市公司并沒有實際控制人，這樣安排是出于一種什么樣的考慮？

張敏:我們既要避免野蠻人敲門也要避免引進的戰(zhàn)投話語權(quán)獨大。我們現(xiàn)在的股份安排，浦東新區(qū)國資委仍保留股份作為第二大股東，我們的第三大股東是長城資管，第四大股東是上海國際集團資產(chǎn)管理公司，這些股東都是國資股東，在市場有分量有地位，并且有實力和能力去支持團隊對抗野蠻人，確保經(jīng)營團隊整體穩(wěn)定。

另外，下一步，經(jīng)營者變成股東，驅(qū)動積極性，捆綁利益，這將為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出保證。

一切以數(shù)據(jù)說話

《上海國資》:您曾提到，體制變化以后機制也會發(fā)生轉(zhuǎn)換，上工申貝未來運營管理機制會發(fā)生什么樣的變化？

張敏:體制變化以后，機制必須轉(zhuǎn)換。

人力資源是第一要素，機制轉(zhuǎn)換的首要事項是要解決人力資源相關(guān)管理制度設(shè)計問題。我們雖然已經(jīng)是上市公司但仍有一些干部和員工存在“鐵飯碗”思想，認為不犯錯誤崗位就會穩(wěn)定。但今后必須轉(zhuǎn)換思維方式。工作中不犯錯誤并不是好的領(lǐng)導，無所作為的領(lǐng)導應(yīng)該讓位讓賢。這種慣性思維將會打破。

另外，我們企業(yè)現(xiàn)在還有吃“大鍋飯”的現(xiàn)象存在，主要是制度設(shè)計存在問題，經(jīng)營業(yè)績考核不是很精細，一般還是一種正對“大合唱”的評比方式。比如銷售人員是憑企業(yè)目前的品牌、影響力和競爭力就能將業(yè)績做出來的，還是自己主動開拓市場做出來的業(yè)績？部門業(yè)績很好，那么落實到某個個人業(yè)績怎么樣？采用現(xiàn)在我們的考核方式就難以區(qū)分，未來考核我們就要改變方式，改“大合唱”為“小合唱”或者“獨唱”，讓“濫竽充數(shù)”者無處藏身。

在對基層企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵與約束方面，我們也會重新設(shè)計和修訂相關(guān)制度，一切以數(shù)據(jù)說話，按照貢獻程度來分配，實行優(yōu)勝劣汰法則。

《上海國資》:機制變化已經(jīng)開始了嗎？

張敏:我們在某些方面已經(jīng)在改革。比如精兵簡政。此前很長一段時間，國企的崗位設(shè)置習慣是“一個蘿卜一個坑”，一些崗位的工作量并不飽和，甚至有的崗位一個月的工作量用2—3個工作日就完成了，其實是可以由相近崗位的員工一并承擔起來。再例如買斷工齡或退休后返聘問題，某一個崗位員工退休之后如其崗位一時無人接替就會習慣性返聘一段時間，常年我們大概有100人返聘。這一些效率低下的現(xiàn)象我們都將要進行改變。我們要充分考慮崗位實效性，不僅在崗的人要實現(xiàn)薪酬市場化，推行一人多崗，鼓勵一崗多能。對于返聘，我們正在按實際需求進行審核清退。在領(lǐng)導人員薪酬確定時，要求下屬企業(yè)的領(lǐng)導人員工資薪酬的增量部分與節(jié)約費用、降低成本和經(jīng)濟效益的提高掛鉤。我們長久以來的經(jīng)營管理方針是八個字，“市場導向，效益優(yōu)先”。

但事實上，并不是所有部門和下屬企業(yè)都按照這個方針來執(zhí)行落地，未來，這一經(jīng)營管理方針要在企業(yè)內(nèi)全面落地，強調(diào)執(zhí)行力。簡而言之就是采取排除法，即市場不需要、客戶不需要的企業(yè)就不應(yīng)該做。

《上海國資》:對下屬企業(yè)負責人的薪酬如何實現(xiàn)市場化？

張敏:集團本部對下屬企業(yè)負責人的薪酬將分成三大板塊：一是市場化基薪，二是根據(jù)年度業(yè)績的考核給予的獎金，三是任期內(nèi)的激勵。所謂任期內(nèi)的激勵，比如其下屬企業(yè)領(lǐng)導人在任期內(nèi)的企業(yè)凈資產(chǎn)利潤率超出行業(yè)平均水平則可按一定比例獲得利潤提成，但若低于行業(yè)平均水平或EVA（經(jīng)濟增加值）等于零，則沒有任何激勵。集團本部對下屬企業(yè)來說，相當于股東，因為本部給予下屬企業(yè)資本進行經(jīng)營，那么下屬企業(yè)應(yīng)該給股東帶來附加值和利潤回報。

《上海國資》:董事會組成會有變化嗎？未來實現(xiàn)經(jīng)營層持股后，經(jīng)營壓力會不會變得比現(xiàn)在要大？

張敏:目前我們董事會成員有9人，獨立董事、外部董事和執(zhí)行董事各3人，未來還會增加外部董事比例。現(xiàn)在我們的經(jīng)營團隊的壓力很大。以前國資作為第一大股東，我們在經(jīng)營方面會有一定的依賴，一般重大的決策，比如投資決策，我們需要得到大股東批復才能進行，這樣，只要按照規(guī)定程序進行，經(jīng)營投資的責任風險不會由經(jīng)營團隊獨自承擔。改革后，特別是經(jīng)營團隊實現(xiàn)持股后，經(jīng)營者獨立承擔責任和風險。

但是經(jīng)營者持股會實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，這是毋庸置疑的。制造業(yè)企業(yè)需要長期穩(wěn)定的經(jīng)營策略，必須要有符合經(jīng)濟規(guī)律的決策，必須在市場中慢慢拼出地位，而不是求短期利益，沒有一個穩(wěn)定的團隊是很難達到這樣的結(jié)果的。比如說，經(jīng)營者如果沒有持股，是很少關(guān)心市值的，但持股后，作為股東就必須關(guān)心市值，兩者身份合二為一，利益得到一致。

《上海國資》:上工申貝未來的目標是什么？

張敏:我們是一家有目標有愿景的企業(yè)，十年磨一劍，目前上工申貝的地位是在全球高端縫紉技術(shù)相關(guān)市場占有率第一，在產(chǎn)銷規(guī)模上，是世界前三、中國第一。我們希望產(chǎn)銷規(guī)模很快能再上臺階，成為全球第一。隨著引進浦科飛人作為戰(zhàn)略投資者，公司將在其他高端制造業(yè)方面積極探索拓展，力爭在航空航天、汽車工業(yè)和/或辦公、醫(yī)療設(shè)備等相關(guān)先進制造業(yè)方面取得一定成效。