保持長久的斗志要有激勵機制

文‖《上海國資》記者 金琳

保持長久的斗志要有激勵機制

文‖《上海國資》記者 金琳

此次順利實施股權激勵計劃，得到了大股東上海儀電集團的大力支持

飛樂音響股權激勵塵埃落定。2016年6月17日，上海飛樂音響股份有限公司召開 2015年年度股東大會，審議通過了《限制性股票激勵計劃（草案）》。

“2014年，當飛樂音響收購北京申安后，經營管理團隊就覺得對核心團隊實施激勵是很重要的事情。”飛樂音響副總裁、董秘趙開蘭對《上海國資》表示。

在混改2年后，這家改革先行企業發展迅猛，國資與民資在經營上產生極為正面有效的協同。這是其推行股權激勵的前提條件。

激情和執行力

《上海國資》:請您介紹一下此次飛樂音響實施股權激勵計劃的背景？

趙開蘭:上海飛樂音響股份有限公司是新中國第一家股份制上市公司。伴隨戰略調整，公司產業結構不斷優化，逐步由原以音響銷售、IC卡、數字電視和電子部件等產業多元化，過渡到聚焦綠色照明產業。

2004年，公司銷售收入是2億元左右，通過努力，2012年，我們的銷售額突破了20億元。這時，國內照明格局發生變化，公司發展進入瓶頸期。其中主要原因是LED逐步替代傳統光源，上游成本大幅度下降。另一方面，大股東上海儀電集團領導認為，飛樂音響的業務流程和市場開拓方面需要提升，國企一股獨大的局面有待突破。在國有企業深化改革的過程中，儀電集團意識到要引入民營資本，進行混合所有制的改造。

2014年5月21日，飛樂音響收購北京申安是一個標志性事件，由此飛樂音響成為一家由國有、民營多重所有制構成的全新股份制企業。上海儀電電子(集團)有限公司為大股東，第二大股東是北京申安。當時的設想是雙方優勢互補，能夠抓住LED升級換代的時機，經營模式從傳統的生產制造、渠道銷售過渡到以工程服務和渠道銷售并舉的銷售模式。

2014年底重組完成，2015年我們的經營班子成立，雙方團隊合二為一開展工作。董事長來自儀電集團，總經理來自民營企業。

2016年，我們響應“走出去”號召，以現金大股比收購國際上知名的照明企業喜萬年。

飛樂音響變成一家國際、國內業務并舉，既有渠道銷售也有工程項目服務的公司。我們高管團隊既有國資背景的員工，也有民營背景員工，還有海外經營管理團隊。

對核心管理團隊進行激勵，是公司持續發展的動力。上海儀電集團將飛樂音響作為國企改革先行先試的試點。此次順利實施股權激勵計劃，得到了儀電集團領導和相關部門的大力支持。2016年1月份進行第一次方案討論，到5月份就定稿，在各方達到共識的基礎上，方案推進速度非常快。

《上海國資》:飛樂音響收購北京申安投資集團是混改的一次有益探索，現在看來，對市場的示范意義非常大。

國畫中常常留有空白，“不著一字，盡得風流”，教材文本中也往往留有空白，“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”。教學中，教師要找準課文“空白”處，充分開發并利用“空白”拓展文本，與作者和文本對話，巧妙地啟發和引導學生發揮想象力。

趙開蘭:飛樂音響是國有控股的上市公司，雙重監管的要求使股權激勵的門檻顯著提高。實施股權激勵計劃既要符合上市公司的規范，又要達到國資監管的要求。

僅“2015年營業收入增長率、扣非后的凈利潤增長率均不低于公司前3年平均水平，不低于2014年水平”這一指標就將不少企業攔在了門外。我們之所以能夠順利達到這些指標和2年前開展的混合制改革有很大關系。

和北京申安混改后，我們感受最深切的是民營企業的工作激情和執行力。兩家企業的混合帶來了文化和經營理念的協同，公司響應速度大幅提高，經營業績大幅度增長。

繼續保持高速增長

《上海國資》:飛樂音響確定了較高的主營業務增長目標。在宏觀經濟增速持續放緩，照明行業整體增長乏力的情況下，如何實現這一極具挑戰性的戰略目標？

趙開蘭:在照明行業“市場寒冬”彌漫的2015年，飛樂音響實現營業總收入507181萬元，同比增長138%，實現凈利潤37613萬元，較上年同期增長482%；而2014年，飛樂音響營業總收入213415萬元，凈利潤6463萬元。

2015年，飛樂音響整體業績比2014年翻了一番還要多，并完成了約5倍的利潤增長。這一好成績在飛樂音響的發展歷程，甚至于在整個照明行業歷史上都是極其少見的。改革的協同效應已經體現出來了。 我們兩家企業原先一家是以渠道為主的，另一家是以工程為主的，現在達到了1+1＞2的效果。

通過股權激勵，我們有信心繼續保持高速增長。

盡管國有上市公司對股權激勵的限制比較嚴，我們也堅持要通過實施股權激勵來調動員工積極性。因為保持長久的斗志必須要有激勵機制。

《上海國資》:在人力資源管理方面，飛樂音響還有哪些市場化的舉措？

趙開蘭:公司人員的選聘已經基本實現市場化，副總以上級別由董事會聘任，其他關鍵核心團隊人員都是以市場化機制引入。

我們將通過目標、愿景和激勵機制的設立，去激發團隊激情，促進效率的提高，這將需要繼續進行內部制度和流程的改革。

《上海國資》:除了機制上的變革，飛樂音響在轉型升級方面還做了哪些探索和努力？

趙開蘭:在經過2015年和2016年的深度融合后，飛樂音響已逐漸通過產品和服務的整合，實現分散化制造資源的整合和各自核心競爭力的高度協同，達到高效創新的制造。如今的飛樂音響已經擁有遍布全國近80萬平方米的十大研發生產基地和一個國家級技術中心；由近一個世紀家喻戶曉的中外馳名商標“亞”牌統領，成為全國照明行業企業布局最廣，實力最強的民族品牌龍頭企業。

未來，我們將加快發展照明應用產品和市場開拓，盡快把企業從傳統照明向綠色LED低碳照明轉型，并在這一基礎上向智慧照明發展，以智慧城市為業務平臺，以智慧路燈網為業務抓手，拓展自身業務范圍和渠道，實現“品牌戰略、國際戰略、資本戰略”三大戰略。

“成為‘中國第一、世界一流智慧照明巨頭’是飛樂音響的企業愿景，未來，飛樂音響將在三大戰略的依托下，將“亞”牌打造成國際一流的著名品牌，并依托堅實的品牌力量，攜手廣大合作伙伴，將“亞”牌LED綠色系列照明產品點亮世界，并力爭在未來成為國內最具影響力的照明解決方案服務商，以嶄新的面貌向世人展示公共環境照明專家的品牌形象。