太平洋保險：保險姓保

文‖《上海國資》記者 金琳

太平洋保險：保險姓保

文‖《上海國資》記者 金琳

整體發展模式實現質的飛躍，不論是壽險的“大個險”格局形成還是產險的承保質量提高，都是剛滿25歲的太平洋保險交出的一份量、質齊升的轉型大考靚麗答卷

近段時間以來，保監會頻頻發布新規，規則與制度籬笆持續扎緊，監管層釋放“保險業姓保”信號明顯。

中國太平洋保險集團董事長、黨委書記高國富對《上海國資》表示，“保險公司應該堅持遵循行業發展內生規律，服務客戶，服務經濟社會發展，追求價值持續增長。”

近年來，太平洋保險圍繞“保險業姓保”這條主線，持續推進“以客戶需求為導向”的戰略轉型，公司發展質量和效益得到了進一步提升。2015年，太平洋保險實現營業收入2472.02億元，五年復合增長率11.8%；凈利潤177.28億元，五年復合增長率15.7%，利潤增速超過營業收入增速。2015年末，公司市值391.2億美元，位列中國上市險企第3位，全球上市保險公司第12位。2016年，在公司成立25周年之際，太平洋保險連續第6次上榜《財富》世界500強，名列第251位，首次躋身世界前300強行列。

在這些斐然成績的背后，是兩次公司重大變革，亦可說是順勢而為。

A+H

“2007年至2009年，中國太保完成了A+H股上市，改善了企業治理架構和持續的資本金補充機制問題。”高國富表示。

上市以后，太平洋保險成為一家混合所有制企業，治理更加完善。“公司嚴格遵守法律法規以及監管部門頒布的各項規定，按照上市公司治理要求，結合公司實際情況，形成了較為完善、相互制衡、相互協調的公司治理體系。”

在董事會成員組成上，堅持董事會外部成員的優勢占比，全部14名董事中只有2名內部董事。同時，公司擁有5名獨立董事，以切實維護公司、被保險人和中小股東的合法權益。

在董事會專業程度上，按照上市公司要求，選舉產生專業化、國際化的董事會。全部14名董事中有3名境外人士，5名獨立董事涵蓋了金融、財稅、審計、法律等方面的優秀專業人才，享有良好的市場聲譽，為加強風險管理、財務審計、內部控制等方面的建設提供了強有力的專業支持。董事會下設戰略委員會、審計委員會、提名薪酬委員會和風險管理委員會四個專業委員會，充分發揮專業特長，提升董事會的科學決策水平。

同時，公司加強集團一體化運作模式。通過委派集團高管和主要股東董事兼任子公司董事，集團高度控股的產壽險、健康險、資產管理等子公司董事會不再設立獨立董事和各專業委員會，實現子公司董事會與集團經營管理委員會的高度重合，從組織架構上保證集團內部的一致性，提高決策效率。同時，通過集團公司對子公司派出董事會秘書的形式，促進子公司公司治理事務的規范運作。

整體上市后，太平洋保險確定了“推動和實現可持續價值增長”的發展理念和“專注保險主業”的發展戰略，明確了“戰略管控型”的集團管控模式，確立了集團公司“戰略規劃、政策制定、風險管控、資源統籌，營運服務”和子公司“市場拓展、客戶服務、運營管理、風險控制”的不同戰略定位，持續推進組織架構改革。

為更好地提升專業化管理能力，公司在集團層面以各專業工作委員會為依托，強化集團戰略、人力資源、財務精算、資產負債、營運、合規與風險、客戶體驗的專業化指導和管理，并在各領域的專業化建設中增強子公司的決策參與程度，形成了矩陣式的管理組織架構；搭建集團一體化的內部獨立性審計集中管理模式，加強董事會審計委員會的專業指導，增強了審計的獨立性和權威性；建成統一管理的集團信息技術中心，統一運營全國集中的核心業務系統和數據中心，形成“上海-成都”兩地兩中心一體化運行格局。

太平洋保險集團按照市場化、專業化要求，立足公司實際，形成了全系統統一的職位、薪酬管理體系，建立了公司崗位層級、職位序列和薪酬管理辦法等制度，為深化用人制度改革奠定了良好基礎；按照“市場化、職業化”的要求，積極推進高管人員市場化選聘，由董事會決定公司高管人員的選聘、績效考核和薪酬政策；逐步建立優勝劣汰、合理流動的人力資源配置體系，實行全員雙向選擇、競聘上崗，以工作業績和專業能力為導向，提高人崗適配度，實現高管能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低。

根據保監會對公司治理結構的要求，建立了獨立的風險管理、合規管理以及內部審計部門，構建了內控“三道防線”。太平洋保險近年未發生重大風險案件，各項合規監管指標持續保持同業內較好水平，集團公司、產壽險公司償付能力充足率始終滿足監管II類標準。

戰略轉型

“第二次變革是2011年，我們圍繞‘關注客戶需求、改善客戶界面、提升客戶體驗’三大轉型目標，在業內率先啟動了‘以客戶需求為導向’的戰略轉型。”高國富表示，太平洋保險的轉型堅持兩手抓：一手抓市場策略執行，實現價值創造；一手抓轉型項目推動，培育價值創造的能力。兩者相互配合，共同驅動戰略轉型。

對一家擁有9萬余名員工和70余萬名營銷員的大型險企而言，戰略轉型顯然不是“小船掉頭”這樣一蹴而就的容易事兒。可喜的是，回頭看這五年轉型之路，太平洋保險整體發展模式已呈現出質的飛躍，綜合實力持續增強，品牌形象持續提升，不論是壽險的“大個險”格局形成還是產險的承保質量提高，都是剛滿“25歲”的太平洋保險交出的一份“量”“質”齊升的轉型“大考”靚麗答卷。

2016年是太平洋保險實施“以客戶需求為導向”的戰略轉型的收官之年，5年的戰略轉型，為公司帶來了顯著的變化。一是理念轉變,由產品渠道導向轉向以客戶需求為導向，通過關注客戶需求、改善客戶界面、提升客戶體驗來追求和實現可持續的價值增長；二是能力提升，數據治理基礎上的客戶臉譜繪制能力、客戶洞見基礎上的產品服務供給能力、新技術應用基礎上的新領域發展能力等客戶經營能力大幅提升。三是價值創造，集團客戶數已突破1億，在2016年的戰略轉型收官之年,集團新客戶增長超千萬；集團總資產已突破l萬億,《財富》世界500強排名持續提升。此外，通過5年戰略轉型,太平洋保險為客戶提供了更能滿足他們需求的產品和服務,精心呵護客戶體驗；提升了員工認知客戶的能力，增強了發展信心；轉換公司發展動能,為股東創造更大的價值;持續提升市場地位,得到了國內外投資者的廣泛認同。

2016年9月30日 2015年12月31日 本報告期末比上年度年末增/(減)(%)總資產 1,002,881 923,843 8.6股東權益 131,025 133,336 (1.7)每股凈資產(元) 14.46 14.71 (1.7) 2016年1-9月 2015年1-9月 比上年同期增/(減)(%)經營活動產生的現金流量凈額每股經營活動產生的現金流量凈額(元) 2016年1-9月 2015年1-9月 比上年同期增/(減)(%)營業收入 213,273 193,301 10.3凈利潤 8,829 15,036 (41.3)基本每股收益(元) 0.97 1.66 (41.3)稀釋每股收益(元) 0.97 1.66 (41.3)扣除非經常性損益的凈利潤扣除非經常性損益后的基本每股收益(元)加權平均凈資產收益率(%)扣除非經常性損益后加權平均凈資產 6.6 12.2 (5.6pt)收益率(%) 41,950 24,305 72.6 4.63 2.68 72.6 8,795 14,982 (41.3) 0.97 1.65 (41.3) 6.6 12.3 (5.7pt)

“數字太保”

高國富表示，2017年是太平洋保險新一輪三年規劃的開局之年，公司將在成功實施戰略轉型的基礎上再上新臺階，全面啟動“數字太保”戰略。

數商（DQ）是衡量一家企業數字化程度的量化評估工具，由麥肯錫與谷歌以及相關行業專家共同開發，從戰略、文化、組織、能力4個關鍵領域的18個緯度進行內外部數據讀表。數商現狀分析結果顯示，太平洋保險目前的數商得分為39分，高于全球33分的平均值。但其數商水平仍有待提高，為此，“數字太保”確立了“從大象到獵豹”的愿景，即在更好的客戶體驗基礎上，實現更加敏捷的需求響應，并實施包括自動化、無紙化、智能化等在內的更便捷的業務流程。“數字太保”在確立了“創新數字體驗、優化數字供給、共享數字生態”使命的同時，還明確了“客戶數字化界面覆蓋率達到80%、業務流程無紙化達到50%、公司營運成本降低2個百分點”的量化目標。

當下，保險行業正邁入黃金發展期，在戰略轉型取得成功的基礎上，太平洋保險已吹響了實施“數字太保”戰略的嘹亮“號角”，未來三年，太平洋保險將在更高的起點上為我們呈現全新面貌。