傳統文化架構下企業海外并購人力資源整合的策略

程達軍

摘要：海外并購已經成為中國企業對外投資的主要形式，并購后的人力資源整合是決定并購效果的重要因素。修己、安人、平天下是中國傳統文化的精神內核，與國際主流管理理念中的利益相關者理論具有很強的契合性。在修己、安人、平天下的邏輯框架下，結合中國企業海外并購的特點，對并購企業的相關利益群體實施有針對性的整合策略，可以為并購后的整合提供一個新思路。在海外并購人力資源整合中，需要以權變思維來看待和實施文化創新。中國傳統文化為人力資源整合提供了指導原則和思路，西方管理工具為人力資源整合提供了具體操作方法，兩者結合使用對并購后的人力資源整合具有重要意義。

關鍵詞：海外并購；傳統文化；人力資源整合；利益相關者

中圖分類號：F2792文獻標志碼：A文章編號：1002-7408（2017）02-0077-05

引言

近幾年海外并購已經成為中國企業國際化經營的重要形式，2015年我國企業海外并購的總額達到5444億美元，共實施海外并購項目579起，所涉及的領域從傳統的資源、能源行業到高科技、商業、文化娛樂等。[1]并購交易的完成只是并購成功的第一步，并購之后的整合則是一個相對漫長的過程，其效果如何決定了并購后企業是否能夠有效運轉以至發揮協同效應。人力資源整合是并購整合的主要內容，并購的傳統理論將人力資源的整合局限在并購與被并購企業內部，在資訊日益發達、公眾自我意識、環保意識、維權意識不斷提升的大趨勢下，并購的人力資源整合已經不能局限于企業內部，而應該是一個以企業為中心的不斷外延的系統，而對于系統中的不同組成部分，應采取不同的整合方法。

中國傳統文化內嵌于中國企業的經營管理基因之中，在以中國企業為主體的海外并購活動中，中國傳統文化必然會以顯性或者隱性的形式產生影響。對個人和他人的管理是中國傳統文化中的重要組成部分和精華，借鑒和利用中國傳統文化中的人力資源管理思想來指導中國企業海外并購的人力資源整合是一種必然，同時也為人力資源整合提供了一種創新之路。

一、海外并購中傳統文化發生作用的主要阻礙因素

1文化自卑問題。在進行跨文化管理的過程中，許多中國企業存在著文化自卑心態。文化自卑首先來自于我們是后來者和新手這樣一個心理暗示。從2000年國家提出“走出去”戰略算起，我國企業的國際化經營才10多年的時間，而海外并購更是近幾年才得到快速發長。因為是后來者和新手，我國企業對于國際主流的商業文化、并購地當地的文化、被并購企業的企業文化等都缺乏一個深入的了解，很難辯證、客觀地去審視這種異域文化。其次，無論從整個經濟社會的發展還是企業自身的發展來看，歐美發達國家在近現代相當長的一段時間都處于領先狀態。這無形中使進行海外并購的企業在心理上形成一種劣勢，會從很多方面否定自己，文化也是其中的一項。第三，長期以來，由于意識形態領域的差異，部分外國媒體對中國的報道都是負面的比較多，正面的比較少，從而在國際上形成了對中國企業、中國國民、中國產品的偏見甚至是歧視，這也阻礙了國際社會對中國文化以及中國企業的了解和接受，這種偏見和歧視進一步加重了我國企業海外并購中的文化自卑感。最后，中國企業對自身的傳統文化的認識還不夠深入，存在著一些偏見和無知，用近代中國的落后否定整個傳統文化。由于歷史的原因，我國傳統文化的教育與傳承受到一定的影響，對傳統文化的認識比較模糊。對于走出去的企業來說，在國際化的大背景下，更希望引用西方的管理文化，期望以此減少文化上的沖突。

2對中國傳統文化沒有辯證區分，雜亂使用問題。中國傳統文化經過幾千年的演化和發展，已經形成了一個龐雜的體系，在其中必然有精華也有與現代管理理念背道而馳的因素。西方文明強調法律、制度在人際交往中的規范作用，希望通過法律、制度來規范人們的行為；中國文化強調人際交往中的倫理觀和道德觀，希望通過倫理和道德等軟約束來引導人們的行為，從而建立一種社會秩序。體現在商業文明上，如果從情、理、法三個維度來進行判斷的話，中國傳統文化首先強調的是情，然后是理，最后才是法律、法規和制度。西方文化則首先強調的是法律、制度的作用，然后強調理，最后才是對人情的關注。[2]另外，中國文化中，中國人的行為更多地受到倫理道德的約束，而不是法律、宗教的約束，禮、義、仁、智、信等是中國人自己內心的行為準則。在人力資源管理方面，正是因為中國文化的特性，所以容易導致在組織中產生辦公室政治，形成幫派、利益集團，不利于并購后的人力資源整合，很容易導致被并購企業員工和并購企業員工之間的對立。其次，中國文化中的人情觀念容易導致在人力資源管理方面缺乏公平、公正。人情在工作關系中的滲透很容易導致公私不分，極有可能造成腐敗、效率低下等問題，對組織的運營效率造成巨大的侵蝕。第三，中國傳統文化講究變通，容易導致人力資源工作中原則和權威性的喪失。規則是現代商業的核心，但在中國傳統文化中，長期以來規則往往讓位于權力，規則成為權力的玩偶。人力資源的管理涉及員工的核心利益，規則的制定和遵守是人力資源管理是否科學有效的關鍵。

二、中國傳統文化中對自我與他人和團隊合作的哲學表達

從文化的角度來看，沒有中國文化的底蘊滋養，中國經濟社會的發展在歷史和當今世界都不可能有一席之地。從企業管理的角度來看，西方的管理理念在微觀層面、技術層次上達到了一個比較高的水平，而中國文化在管理理念的宏觀思想、基本指導原則方面有全面的論述。在有關自我與他人和組織的態度與方法上面，中國文化與西方的主流文化并沒有根本的沖突，相反有很多共通之處，這些為企業海外并購中運用傳統文化來進行人力資源管理的指導提供了理論上的可能性。

1中國傳統文化中對自我與他人態度的哲學表達。《論語·子路第十三》中提到“君子和而不同，小人同而不和”，高明的人總是追求和諧，因此能夠在與人相處之中保持對他人的寬容，而不高明的人卻總是強求一致，最終因為差異而產生矛盾，導致不和諧。孔子的另一思想“己所不欲，勿施于人”已經被全球所認可，被《世界人類責任宣言》確定為全球治理的黃金法則。這一規則強調了自我與他人相處過程中的換位思考的重要性。[3]

人與人之間的交往的基本準則是誠信，而誠信的基本內核是契約精神。契約精神和誠信也是市場經濟的核心，市場經濟從本質上來說就是一系列契約的綜合體。在歐美發達國家，隨著市場經濟的不斷發展，誠信體系也隨之建立和不斷完善。互聯網時代的到來，使得傳統的商業模式更多地從線下轉移到線上，或者實現了線下線上的有機結合。網絡對傳統商業模式的影響最重要的一點就是傳統的商業模式下買賣雙方之間會有真實的接觸，而互聯網時代下買賣雙方更多地在虛擬的網絡世界上交流、交易。在這樣一個虛擬的空間中，誠信是最為重要的要素。中國傳統文化對經營管理中的誠信非常重視，“無信則不立”“一諾千金”等都體現了傳統文化對誠信的重視。

2中國傳統文化對團隊合作的哲學表達。人力資本理論的提出代表了對管理中對人的充分重視，而現代管理理論更加強調了組織和人的關系，強調建立共同愿景，提倡團隊學習，激發自身潛能。在科學管理時代，機器、資本被認為是最重要的企業資產，人只是完成機械勞動的工具，人的創造性和價值并沒有受到足夠的尊重和重視。[4]進入知識經濟時代，創新成為企業生存發展的重要依賴和核心競爭力來源，而作為創新活動的主體的人則受到了前所未有的關注和重視。激發人的潛能，建立共同愿景成為組織管理者最為重要的職能。中國傳統文化中也體現了以人為本的思想，孫子兵法中強調了“安民”“保民”的道德價值觀，《荀子·哀公》中提到的“水能載舟，也能覆舟”也強調了國家管理中民心的重要意義。[5]儒家文化中強調以人為本的人本主義思想，提倡“仁者愛人”“愛人能仁”的管理思想。中國傳統文化還重視個人在群體中的作用，并將群體的利益置于個人利益之上，強調以家族為基本單元的集體榮譽。[6]在人與人的合作關系方面，儒家思想中的“和合”哲學充分闡釋了人與人之間應該和諧共處，強調群體之中和諧的重要意義以及合作中的基本原則。《周易·系辭上》中提到“二人同心，其利斷金”，這些思想與當代管理學科中的團隊精神和團隊建設的理念有著高度的一致性，并且實施策略上有很多共同點。[7]

三、中國傳統文化在企業海外并購后人力資源整合中的策略指導

1中國傳統文化與利益相關者理論的契合。上世紀80年代美國經濟學家弗里曼提出了基于利益相關者理論的企業管理戰略思維，認為隨著國際經濟社會發展，企業應該從單純為股東服務的經濟單元變成為綜合平衡各種利益相關者利益的企業公民。追求利潤是企業賴以生存的根本，沒有利潤企業無法延續。但是，僅僅以利潤作為唯一的目標，只為股東服務，那么企業生產經營所產生的外部經濟成本和社會成本可能會遠遠超過企業為社會經濟增長所做出的貢獻。[8]根據霍夫斯泰德的研究，中國民族文化之中集體主義的意識比較高，而個人主義意識比較低。中國傳統文化中充滿了對國家、對社會責任感的充分表達，“達則兼濟天下”“先天下之憂而憂”等都是中國人對國家、社會的內在責任意識的體現。不僅如此，我國傳統文化中“天人合一”的思想也是對人類與自然和諧共處的系統表達，中國古代的農業科技的發展也一直遵循了“天人合一”的哲學觀。中國傳統文化已經將利益相關者的范疇進一步推延到自然界，因此更具有更高的理論視角。

2建立中國傳統文化的適應性清單體系。在企業海外并購之前，首先，需要對企業的成功從文化上進行梳理，搞清楚企業成功的文化因素，并在企業文化、民族傳統文化、商業文化的層次上進行追索和總結，形成企業文化體系的正面清單，在價值觀、行為準則、外顯物的層次上進行細致的提煉，最終形成企業成功的文化適應性清單。其次，也需要對傳統文化中的消極和不利因素進行梳理，找出對企業海外并購和經營會產生負面作用的文化因素進行挖掘和整理，形成企業海外并購的文化負向清單。再次，還需要對傳統文化中對海外并購的作用不太明顯的文化因素進行分析判斷，建立海外并購的文化中性清單。根據對海外并購人力資源整合的正向作用，理出文化的正向清單。在清單確定后，需要從企業愿景、價值觀等方面進行反思，并將這些清單上的文化因素匹配到具體的行為準則、規章制度、外顯物等方面，從而建立系統的文化清單體系，使文化清單真正成為海外并購的重要指導。

四、企業海外并購后人力資源整合的路徑

中國傳統文化可以按照“個人——他人——國家”這樣一個逐步外延的概念體系來對其進行梳理和總結，即表述為“修身、齊家、治國、平天下”。[9]在海外并購的文化差異管理過程中，需要處理的關系包括被并購企業員工與并購企業之間的關系、并購企業員工與被并購企業員工之間的關系、并購企業與其經營環境之間的關系等。海外并購的人力資源整合的關鍵在于各種關系的處理，中國傳統文化可以為人力資源的整合提供理論框架和行動路徑的指引。

其一，修己。周易曰：“天行健，君子以自強不息。”西方管理學理論主要從管理者的角度來分析如何管理他人、管理組織；中國傳統文化中始終強調對個人自身的修煉。以儒家思想為主體的中國傳統文化的一個核心議題是探討作為國君如何管理國家、管理臣民。在論述管理國家的方法上，中國傳統文化強調了統治者自身的修煉，提出了“內圣外王”的統治者修煉的最高境界。這種治理國家的思想、方法對于企業人力資源管理來說具有很強的借鑒意義。作為企業管理者，首先需要深入了解中國傳統文化，同時也需要深入學習并購目標企業所在國的文化體系，學習國際先進的人力資源管理的理念和方法。作為組織成員，企業員工是企業文化、企業戰略的最終執行者。根據管理學中的木桶理論，團隊的經營業績不僅僅取決于團隊中優秀成員的綜合能力，也取決于團隊中最低綜合能力的成員。團隊成員的集體修煉和提升將整體提升企業的綜合實力。并購中人力資源管理的一個核心任務是凝聚并購雙方的員工，減少并購整合中的沖突和矛盾，通過集體的修己行動可以在一定程度上提升集體的思想意識水平和寬容度，增加并購雙方員工之間在思想意識上的共同點，為并購整合奠定意識基礎。

單一主體的修己行為很難為企業帶來整體提升，修己行為應該是企業的集體行動，只有這樣才能通過修己行為營造學習型組織，提高企業整體的學習能力，強化企業的共同價值觀。企業海外并購中，“修己”主要包含以下幾個方面的內涵，首先，修己是指并購企業管理者自身能夠根據并購目的地市場競爭狀況和并購目標，確立科學的人力資源觀，制定正確的人力資源計劃和政策，并能在人力資源管理中落實，為企業在員工中樹立良好的正面形象。營造團結快樂的工作氛圍，從而形成良好的凝聚力和向心力。從并購企業員工的角度來說，修己主要體現在從思想上正確認識并購對企業的戰略意義，以平等、寬容的心態對待被并購企業的員工，并能夠主動學習被并購地企業所在的法律、習俗、文化、管理等內容，積極參與或執行并購的各項措施。對于被并購企業員工來說，修己的主要意義在于調整心態，積極學習并購企業的企業文化、管理風格和模式、企業的各項規章制度。通過學習，提高自己在新企業中的適應性和發展能力。

修己不僅僅是學習行為，更是一個傳統文化的應用過程。通過修己，在思想意識上提升，同時在行動上能夠進行有效的實踐。修己也是一個不斷漸進的過程，通過修己不斷發現企業和自身的問題，不斷改進，從而得到持續的提高。

其二，安人。企業員工。安人在管理上的主要職能在于團隊建設、共同愿景建立等，其主要宗旨在于建立有綜合競爭力的人力資源隊伍。落實在海外并購的具體任務上，安人還意味著能夠進行有效的人力資源整合，具體來說安人的對象是整個企業員工團隊，而不僅僅局限于被并購企業員工。除了通常的人力資源管理的任務之外，海外并購企業的人力資源管理在工作的內容和難度上有很大的增加，其最低層次的目標是保證被并購企業員工能夠安心工作，不消極怠工，不對抗并購，能夠接受并購企業的價值觀和管理文化。在更高的層面上，成功的人力資源整合能夠引導被并購企業員工積極支持企業的并購行為，能夠與并購企業員工進行順利的溝通，能夠參與到新企業的經營管理工作之中，支持并購企業的價值觀和管理文化，能夠按照要求進行修己行為，最終能夠發揮人力資源的協同效應，提升整個團隊的競爭力。在安人方面，首先是價值觀的認同，需要被并購企業員工能夠理解和接受企業的核心價值觀和企業愿景，沒有價值觀的認同，員工很難長久在企業工作；其次，根據公司長期戰略和經營策略，制定相應的人力資源制度體系，通過制度體系來規范員工的行為，通過科學的薪酬機制和發展機制來激發員工的積極性。

“己所不欲，勿施于人”，在企業海外并購中，被并購企業的原有員工，尤其是掌握核心技術的員工和管理層的去留是對并購成敗具有重大意義的因素。在對待被并購企業員工方面，首先需要足夠的尊重，中國傳統文化中的“成者為王、敗者為寇”的思維定勢在海外并購中需要擯除。一個成功的海外并購必然是一個多贏的結局，并購雙方基于雙方的利益訴求成功地進行并購交易，因此不存在地位高低的問題。其次，需要將被并購企業員工當成自己人，中國企業海外并購中，因為歷史的原因，很難能夠平等地對待被并購方員工，有些是因為自卑，有些是因為自傲，從而容易導致雙方員工的溝通問題和沖突。無論是自卑還是自傲，其中一個根本的原因在于無法將被并購企業員工當成自己人，只有雙方真正地把對方當成自己人的時候，才能增強成員的凝聚力，進而提高整個團隊的執行力和效率。第三，在人才的留任方面，在并購初期，為了減少并購帶來的不安定因素，對被并購企業的員工盡量進行保留。隨著并購整合的不斷深入，需要根據經營管理的實際需要進行適當的人力資源調整，對與企業經營管理理念完全不相符合，對團隊的效率存在負面影響的員工必須調整崗位、調整職別，甚至辭退。在人才的使用方面，充分給與被并購企業員工和并購企業員工同等的機會，給予他們發揮自己能力的平臺。

供應商。供應商與客戶是企業的直接利益相關者，企業之間的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。穩定和高品質的供應商是決定企業整體產品和服務質量的基礎，通過海外并購的審慎調查了解被并購企業供應商的合作歷史、企業背景、企業發展狀況、行業競爭地位等信息；其次，通過各種渠道和形式向供應商傳遞企業愿景、企業經營策略、未來發展戰略等，使供應商能夠對企業有全面的認識；第三，與供應商進行溝通，了解供應商對公司并購的態度和意見，對新公司的企望和需求。

供應商是企業的戰略合作伙伴，并購之后需要對供應商合同進行重新審查，并對供應商設置一個考察期和緩沖期，對供應商進行科學的評估，從而為后續的合同續簽、改簽或者終止進行充分的準備。

客戶。客戶是企業最為重要的資源，在并購交易中，客戶往往會因為并購的發生而終止跟新企業的合作，從而給新企業的運營造成比較大的困難。中國企業并購的目標公司大多處于歐美發達國家，客戶對供應商的要求都比較嚴苛。中國產品在國際市場中整體價格偏低，質量處于低端的形象在一定程度上會影響客戶對中國企業并購的信心，因此客戶的管理工作難度會增加。

在客戶端，溝通依然是第一步。了解被并購企業的客戶群體，分析他們的需求是并購前就應該進行的工作。并購之后，需要第一時間告知客戶，與他們溝通，讓客戶深入了解企業，樹立新企業在客戶心中的形象。通過溝通，進一步了解客戶對產品和服務的建議和意見，并能在后續進行技術和制度創新，提升產品和服務的品質，超越客戶需求。

其三，“平天下”。中國傳統文化講求和諧，和諧的根本在于能夠平衡各方利益，傾聽各方的訴求。西方發達國家公民的自我意識比較強，社會分工比較成熟，不同利益集團都有各自的代言人和利益訴求，一項純粹的商業并購行為會對各利益相關方造成顯性和隱性的影響。如果不能很好地平衡各方的利益關系，最終可能會導致并購的失敗。

《論語·魏靈公》中提到“道不同，不相為謀”，強調了相同的價值觀的重要性。企業愿景勾畫了企業未來的狀況，是企業永恒的目標。企業在海外并購中，需要對并購目標地的文化價值觀進行深入調研，將被并購企業的員工代表納入到企業愿景的構建團隊中來，力圖使企業愿景與并購本土的文化價值觀保持契合，讓企業能夠在當地贏得尊重。企業愿景確立之后，需要在并購企業內部進行宣傳，讓企業愿景能夠被員工所知曉并接受，從而在思想上能夠認同企業的價值觀。在微觀層次上，并購企業需要對企業的相關利益群體進行深入分析，了解不同利益群體的訴求，制定務實科學的企業社會責任細則，并將其承諾的社會責任詳細地列明出來，向當地社會公眾傳遞企業的社會責任擔當。企業還需要制定詳細可行的企業社會責任工作清單，按照清單有計劃地與當地的相關利益方進行互動，增強企業在當地社會中的認可度，并力爭形成比較好的美譽度。

公眾。公眾的反應是政府決策的重要參考，在歐美發達國家尤其如此。盡管當今中國已經成為全球第二大經濟體，中國的綜合國力不斷上升，但是西方國家的普通老百姓對中國的認識還是比較膚淺。長期意識形態領域的分歧，媒體片面宣傳所造成的對中國的負面形象依然存在著深遠的影響。從近幾年中國企業海外并購所遭遇的公眾抵制來看，中國企業的海外并購引起負面反應的主要原因在于心理因素，需要進行提前溝通。

企業海外并購中，需要通過各種渠道向公眾傳達正面的信息，充分傳遞并購對公眾的益處。尤其是要充分闡釋并購對當地經濟社會的正面作用，減少公眾的誤解和抵制。另一方面，企業員工、供應商、客戶都應該成為企業的代言人，通過口碑宣傳并購的正面作用。

政府。在宏觀層次上，企業海外并購需要充分了解并購國政府的政策取向、政壇的生態環境、政黨的政治主張、政府的決策方式和辦事風格，在與政府的接觸中，選擇合適的時點和機會進行并購的展示和游說，能夠達到事半功倍的效果。在微觀層次上，企業海外并購后的各項措施和經營行為的底線是并購當地的法律和法規，需要認真學習和了解并購地的各種法律法規。聘請當地的法律顧問，為并購后各項重大決策進行法律把關。

媒體。作為一個新進入的公司，媒體的重要性不言而喻。一個并購事件，本身是一個單純的商業行為，但是經過媒體的報道和解讀之后，可能會被賦予更多的政治、社會含義，從而使商業問題政治化，最終會對并購公司產生不良的影響。反之，媒體的正面報道也可以極大地提升公司的形象。

中國企業需要學習所在國家關于新聞傳播及產品廣告方面的法律法規，堅持合規宣傳。同時，企業需要完善新聞發言人和公關管理制度，對重大的公關事件需要專業的團隊和制度來進行處理，將媒體的管理納入到企業的戰略管理中。

工會。工會在西方是企業員工的代表，其權力和影響力眾所周知。在企業并購的整合中，只要涉及到員工的切身利益的事情，工會必然會出現。西方有些國家允許員工參與不同的工會，允許工會組織罷工。在并購談判中，企業需要征詢工會的意見。在并購中工會能夠代表員工與并購企業進行談判，爭取勞工權益。在企業并購中，一方面需要遵循當地的勞動法律和法規來進行員工的遣散、解雇、搬遷等事宜。另一方面，需要緊密跟工會合作，妥善解決上述問題。在上述工作中需要聘請專業勞工法律方面的專業人士，建立企業勞工法律風險防范體系。[10]

社區。社區是企業所處的區域，企業與社區緊密相關。企業的經營生產一方面會給社區提供經濟增長、就業機會、商業繁榮等有利條件，另一方面企業的存在也可能會給社區帶來環境保護、社會治理等方面的壓力。企業并購之前，需要摸清企業與社區的關系，了解企業在當地社區的聲譽。并購之后，企業需要主動參與社區的各種活動，劃撥專門的經費參與社區的治理工作，并指派專門人員與社區建立長期的溝通與事務處理機制。

非政府組織。在環保、經濟、社會、文化、教育等領域，非政府組織發揮著越來越多的作用，對政府和社會公眾具有一定的影響力。并購交易發生之后，需要弄清楚與企業有關聯的主要非政府機構的情況，在必要的時候參與他們的活動或者進行相關的贊助支持。

對于上述外圍利益相關者，他們與企業的關系并不直接，跟企業之間沒有契約關系，沒有硬約束，但是他們所具有的影響力比較大，對并購也可能產生比較大的影響。在處理跟他們的關系上，一方面需要進行了解和溝通，避免出現誤解和沖突；另一方面，需要利用他們的影響力和資源來為企業并購建構良好的外部環境和氛圍，同時也更快更好地使企業能夠被當地社會所接受。

五、企業海外并購中中國傳統文化發生作用的基本指導原則

1以多贏、尊重、公平為核心。成功并購的一個標志性特征就是有效地實現協同效應，協同效應的產生主要來自于資源、市場、創新等方面，人力資源的有效整合則是協同效應的基礎和重要組成部分。根據需求的層次理論，安全性是人類的基本需求之一，從被并購企業員工接收到并購信息的那一刻起，無論這個信息的獲取是通過官方正式渠道還是道聽途說，被并購企業的員工的第一反應就是對自己職位安全性的擔憂。這種對不確定性的恐懼將一直貫穿在整個并購過程之中。在人力資源整合中，首先，通過建立共同愿景讓員工對企業的未來發展有信心，減少其心理不安定因素，激發員工的工作熱情；[11]其次，需要貫徹中國傳統文化中的中庸和諧思想，堅持多贏的原則，強調企業的社會責任意識和價值觀，貫徹多贏公平的理念，增強員工對自身職位的信心。尊重和自我實現是人類需求中的較高層次，在海外并購中，需要擯棄中國傳統文化中成者為王敗者寇的思想，保持海納百川的胸懷，給予被并購企業員工以充分的尊重，真正讓他們感受到中國企業和中國文化以人為本的精神。尊重的前提是公平，尊重并不是沒有原則的放任和遷就，只有建立在公平基礎之上的尊重才能持久。因此建立一個公平的人才選拔、任用、評估機制是成功實現人力資源整合的關鍵。

2堅持中西融合，強調管理的有效性。中國傳統文化強調對事物整體的研究和控制，強調事物之間的相互關聯和相互轉化。在海外并購管理中，可以借鑒中國傳統文化中的和合思想，將并購中的各種問題作為一個系統來對待。而在微觀操作層面上，需要運用現代西方管理工具和管理方法，通過精細化管理來提高管理的科學性和效率。

中國傳統文化強調定性描述，而西方文化強調定量分析。體現在管理上，中國傳統文化對事物和對人的管理都具有比較大的彈性，而缺乏精確的量化管理。西方的現代管理經過一個多世紀的發展，在長期工業化的過程中，形成了精細管理、科學管理的基本方法與原理。在海外并購的人力資源整合中，績效管理是核心，現代西方管理理論在績效管理方面已經形成了非常系統的方法，通過運用現代人力資源的績效管理方法，排除了人為的主觀因素和誤差，可以為人力資源的整合提供比較客觀的決策基礎。

3采取權變思維，開放心態面對傳統文化。中國傳統文化是企業海外并購整合的一個工具，在具體操作中是否對企業核心競爭力建設有用、能否幫助企業實現其長期的經營目標是確定傳統文化在企業并購中應用程度的主要參考指標。企業應該根據其海外并購目標地民族文化、被并購企業的企業文化、商業文化、海外并購的目的、并購雙方的實力對比等的具體分析，確立傳統文化的應用層次、方式和手段。

文化需要傳承，但文化也是在不斷創新中取得發展。中國傳統文化也需要創新，企業海外并購提供了一個展示傳統文化的平臺，同時也是一個讓傳統文化走進世界的機會。在企業海外并購中，傳統文化與西方文化的交匯必然會產生沖突，形成融合，最終可能會有新的文化因素的產生。在海外并購中，對待傳統文化不能固步自封，必須能夠敢于接受不同文化的沖擊和交流，并在這種交流和沖擊中得到升華，最終能夠形成傳統文化在企業并購人力資源管理中的科學應用模式。

參考文獻：

[1]商務部.中國對外投資合作發展報告2015 [EB/OL].2016-09-22.

[2]張紅明，朱麗賢. 商業倫理的中西方比較研究[J]. 經濟經緯，2005，（6）.

[3]林治波. 君子和而不同的解讀[J].人民論壇，2005，（4）.

[4]彼得·圣吉. 第五項修煉（變革篇）[M]. 北京：中信出版社，2011.

[5]肖群忠. 仁義信和 民本大同——中華核心價值“新六德”論[J]. 道德與文明，2014，（5）.

[6]王瑞永. 中國傳統文化對現代企業人力資源管理的影響及其借鑒[J].科學與管理，2016，（6）.

[7]伍玉林，趙金樓，李健.“和合”文化與企業人力資源管理[J].科技管理研究，2009，（1）.

[8]弗里曼. 利益相關者理論：現狀與展望[M]. 知識產權出版社，2013.

[9]劉剛. 中國傳統文化與企業管理[M]. 北京：中國人民大學出版社，2015.

[10]姜俊祿. “走出去”中國企業在全球化過程中的勞工法律風險統籌管理[J]. 中國律師，2015，（2）.

[11] 陳菲瓊. 民營企業海外并購整合研究[M]. 杭州：浙江大學出版社，2013.