ERP系統在跨國集團中實施風險管理模型

劉爽

摘 要：國內IT產業產品結構不合理、基礎薄弱、技術水平低，不能滿足企業信息化建設的需求。管理基礎薄弱對于急于實施ERP即的企業是致命的。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等。ERP實施是一個復雜的系統工程，沒有良好的管理基礎而去實施，就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

關鍵詞：ERP 風險管理模型 供應

1系統實施風險管理模型

在文獻綜述中我們分別討論了COSO ERM、ITIL、COBIT、CMM及UML等信息技術和信息系統管理的理論和工具，并且進行了分析討論。本文提出一種針對系統的治理模型和相應的內部控制體系方法，稱其為ERP系統實施風險管理模型。

對于ERP問題，風險的作用范圍和來源都不只是信息系統或系統內部。這樣的觀點，很好地解釋信息系統“生產率悖論”。指出信息系統是企業花銷的，硬件僅是其的，更大的開銷是其運行中的可預見維護成本。ERP的風險不在于技術，而在于技術如何應用和技術應用的環境和人員。不是計算機在做什么，網絡在做什么，而是人在做什么。企業ERP不是一種采購或一種安裝等能夠實現的，而是在一種全新的管理思維下，企業文化、經營方式、經營理念的改變，是一種結構性的改變。

把ERP系統簡單化，使企業在ERP系統中責任不清，內部控制不合理。認為ERP系統是信息系統，可能使管理層把成功與失敗歸結為技術或技術人員的問題，也可能使系統得不到應有的支持。同時，不把ERP歸為簡單的技術或操作，便于ERP在企業組織范圍的溝通。技術層面的溝通往往對于一方是太簡單，對于另一方而言是太復雜。

本文把ERP系統理解為動態系統，是因為其要隨環境的變化而變化當然也要隨著不同的環境具有不同類型性的系統，不同的人用不同的系統，不同的行業用不同的系統。因此企業間的ERP系統是不同的軟件、硬件、網絡和工作流程。

分析ERP失敗的原因，他們都與企業組織結構、流程和項目管理等有關，而技術方面的關聯較少。事實上，由于ERP軟件是基于流程式管理思想來設計的，同時技術上強調功能的集成性和數據的一致性，這就決定了ERP系統在使用中不同于其他企業辦公軟件的特點，這些特點猶如一把雙刃劍，為企業帶來管理效率提高的同時，也增加了許多企業運營管理的不確定性，這些不確定因素如果發生了，同樣會給企業帶來巨大的麻煩，甚至是災難性的后果。

1.1 ERP系統對企業作用過程分析，

ERP的實施是一種化過程。E化是指在網絡環境下，在生產和經營，管理和決策、研究和開發、市場和銷售等各個方面全面應用符合網絡商務體系結構的信息技術，建設應用系統和網絡，從而對信息和知識資源有效開發利用，調整或重構企業組織結構和商業模式。E化企業是傳統企業通過企業化的方式，整合傳統企業的資產與網絡商務體系結構，產生適應自己的行業的“鼠標水泥”模式，利用技術杠桿效應將企業的商務結構調整到最具競爭力的狀態。在現代信息技術的背景下，努力構建自己的行業化商務“生態圈”，把企業作為全球網絡供應鏈系統中的一個鏈條，使得企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，從而全面提升企業核心競爭能力、市場應變能力和可持續發展能力。我們用圖一表示系統在企業實施的過程，ERP系統針對企業的化過程涉及四個方面：

（1）企業目標方面：ERP涉及企業的各個環節，通過對信息和知識資源的利用，提高人和設施的效率、降低成本、提高決策質量、加快對外部變化的反應，從而提高企業的整體競爭力，服務企業的發展戰略和目標。

（2）組織結構方面：企業為了與ERP系統相互適應，調整其商務體系結構、應用信息技術、信息和知識資源、管理體制和業務模式。

（3）業務流程方面：生產和經營、管理和決策、研究和開發、市場和銷售等等業務流程在信息技術支撐下運行。企業運行在企業級的網絡之上，是基于網絡商務體系結構。

（4）實現過程方面：企業E化是一個漸進的過程，是一個從小到大，從簡單到復雜，從內部到外部，從技術、信息到管理的發展過程。ERP系統是企業化的高級形式，需要有堅實的應用基礎。

2 ERP系統實施風險管理模型

類似與關于治理的定義，本文定義ERP系統實施風險管理為使ERP系統與組織目標一致的實施方式、方法和控制框架。ERP系統實施是指系統從最初的想法到分析、設計、安裝和運行的全過程。實施過程并不是以系統安裝調試完成、投入使用為結束而是將整個ERP生命周期看成ERP實施過程。過程研究一般以組織變革為理論基礎，解釋信息系統實施所引發一系列的社會性變革。實施與一般的信息系統生命周期理論不同，ERP實施過程更關注社會性的變化，而非技術性活動。一般認為信息系統的成功需要組織內部對信息系統實施活動及相應變革達成廣泛的承諾，并且信息系統實施要有有效可行的計劃。ERP系統的風險系統實施過程的不確定性，ERP系統在企業中沒有獲得預期的效果，一方面有軟件選型、實施、項目管理和企業自身使用能力等方面的原因，另一方面就在于企業對ERP應用過程中的客觀存在的脆弱性沒有進行很好地管理。

組織模式是根據環境的變化而變化的，組織的管理同樣也是隨著組織的模式變化而改變。沒有一個統一的組織模式能適用于所有的情形，最好的組織模式是與環境相協調的組織結構。解凍、變革、再凍結等三個階段的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。根據權變理論給出的組織內部變革的過程。首先管理者確定變革目標和需要改變的方面，并找尋與目標匹配的變革技術手段。之后，組織決策和實施變革，作為變革的啟動階段。一旦變革啟動實施，管理要確保變革進入適應階段：（1）在全組織內控制變革，（2）提供必要的基礎條件，但允許一定程度的混亂，（3）為變革制定相關的管理。類似地還有諾蘭模型，即初始階段、傳播階段、控制階段、集成階段、數據管理階段和成熟階段。信息技術對組織結構、業務流程的影響信息技術在企業中的應用是逐漸深入的。

參考文獻

[1] 羅海山. ERP 環境下制造業精細化成本管理探析[J]. 中外企業家，2016（12）：47-48.

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