最好的傳承不是傳承控制權

吳國鼎

也許中國現階段的法律環境、信用環境、職業經理人市場、企業發展階段等，導致家族成員仍傾向于控制企業、不愿意分散股權，這可以理解。但要認識到，這是權宜之計。

家族企業的傳承是一個古老而現代的問題。對當下中國的家族企業而言，改革開放以后發展起來的家族企業的第一代創始人，逐步到了該交班的年齡，傳承成為其不能回避的重大問題。家族企業傳承中的一個戰略問題是：是傳承資本還是控制權？所謂傳承資本，就是以傳承企業的資本（財富）為目的，其立足于企業資本的保值增值，而不謀求對企業的控制權。傳承控制權，就是要求對企業的控制，包括對企業的控股權或者對經營的控制權。

在傳承中要求對企業的控制權，這不是家族企業的長青之道。家族企業的創始人往往都是有特殊閱歷或特殊才能的人，其創業成功一方面是依靠自己的才智和勤勞，另一方面也是因緣巧合、天時地利人和。這決定了創始人的成功很難復制。況且中國現階段的家族企業的接班人選擇面往往很窄：獨生子女多；子女可能對經營家族企業不感興趣或能力欠缺。這就很難保證接班人能繼續把企業經營成功。一股獨大、家族成員絕對控制企業，很難做成基業長青的家族企業：中外家族企業的實例說明了這一點。麥肯錫的一項調查表明，全球范圍內家族企業的平均壽命為24年，其中大約30%能延續到第二代，傳至第三代的比例少于13%，只有5%能在三代以后還繼續為股東創造價值。而在國內，這一比例可能會更低。

一股獨大、靠家族成員直接控制企業來經營企業不可行；股權分散化、家族成員由直接控制企業改為控制資本，由其他利益相關者或者經理人來控制和經營企業，是企業的長青之道。原因在于，首先，股權分散化是企業發展的必然結果。企業規模越大，對外融資會越多，股權會越分散。其次，股權分散化后，更多的合格股東進入企業，企業就聚集了相關的人才以及資源，這對大股東的意志起到制約作用，使決策更加民主和科學，對家族股東是有益的。第三，職業經理人更具經營能力。從西方國家家族企業的發展歷程來看，股權分散、所有權和經營權分離，是企業發展的必然結果。現階段，上市公司層面，除了法國和新加坡，單個股東持股比例超過30%的企業已經不多。美國企業，像IBM、微軟、GE，大股東的持股比例都不到10%。我國的優秀企業，華為的任正非、騰訊的馬化騰、阿里的馬云，都不是企業的大股東。在定意義上講，這幾個人既是創始人，也是大股東委托的經理人，這樣的公司恰恰成為中國的流企業。

家族企業最好的傳承是傳承資本而不是傳承控制權，那么如何傳承資本？

一是，選擇和企業有共同價值觀或者能夠豐富企業經營資源的企業或機構作為股東。選擇這樣的股東來融資并導致股權分散化和多元化，能使各個股東的目標是致的：把企業經營好。這樣家族股東就可能較為放心地讓非家族成員來經營。騰訊、阿里巴巴、京東等都是創始人在企業發展過程中引入了多家知名的戰略投資者，才匯集了多方面的資源，從而把企業做得越來越大。另外，也可以選擇企業的利益相關者特別是高管作為股東，使其對企業更加忠誠。

二是，建立責權利分明的企業治理機制，明確股東會、董事會和管理層的權限。就家族股東管資本的原則來說，家族股東的權利應該更多體現在股東會而不是董事會或者管理層中。從國外案例來看，傳承成功的家族企業大多實現了所有權和經營權的分離，家族股東的影響更多體現在股東會層面而不是經營層面。這些家族企業通過制度設置，一方面最大限度地保障了家族股權的集中，另一方面又清晰界定了家族和企業之間的關系和邊界。這就使家族既沒有“對企業失去控制”，又不會“干擾企業正常經營”。當然，可能很少有家族股東主動愿意限制自己的權力，但是只要有了合理的股權結構，那么各股東之間博弈的結果，就會形成責權利分明的公司治理機制。

三是，優化董事會結構，使董事多元化。企業發展到一定程度，包括家族成員在內的企業內部管理人員的視野、知識面等可能會不適應企業的發展，這就需要增加董事會中專業人員和獨立董事的比例，以增加決策的科學性。董事會也不應由清一色的代表股東利益的成員組成，也不定必須按照股權比例來分配董事會名額，而應有其他利益相關者代表，如員工、債權人等。

四是，設立對經理人的合理激勵機制。家族股東之所以擔心經理人不努力工作，擔心其會侵害家族股東利益，歸根到底是激勵機制沒做好。如果能把對經理人的激勵和其經營業績緊密聯系在一起，其自然會從企業整體考慮來進行經營決策。這其中應既包括短期激勵也包括長期激勵。英國企業Wilkingson對CEO進行激勵的做法具有借鑒意義：CEO的任期是10年，薪酬支付方式主要是給其股權，當CEO離開時，家族在市場價格基礎上按照一定的溢價把股份買回來。這樣會使CEO的自身利益和企業利益緊密結合，促使其從企業以及家族的整體以及長遠利益出發來經營。

五是，保持家族股東對經理人的監督機制以及最終決定權。這是保持家族股東在企業存在感的重要一環。如，寶馬公司由匡特家族創建，家族總計持股逾60%。日常經營由董事會聘用CEO主持，平時家族并不干預，但旦發生大事則“股權效應”立即激發。

最后要指出的是，不是說家族成員不能參與經營，關鍵是要建立合理的股權結構以及治理機制，任人唯賢。這既有益于企業也有益于家族成員。也許中國現階段的法律環境、信用環境、職業經理人市場、企業發展階段等，導致家族成員仍傾向于控制企業、不愿意分散股權，這可以理解。但要認識到，這是權宜之計。股權分散、傳承資本，才是永葆基業長青的家族企業傳承之道。