文創園3.0時代：文化和商業如何共生

楊卓琦　于曉偉　李振

上世紀末，藝術家和設計師們在蘇州河兩岸的舊倉庫開啟了上海的文化創意產業園之路。

放眼中國，創意產業集聚區源于20世紀90年代的畫家村——北京宋莊。

中國的文化創意產業園，最初都是以自發集聚而成的“藝術區”為主要形式。比如，北京的宋莊、“798”，上海的“M50”。這類藝術園區誕生之初一直默默無聞，轉變始于2004年：北京、上海等大城市把“創意產業”寫入“十一五”發展規劃。

2005年初，上海市成立創意產業中心，掛牌認定第一批創意產業園區，此后兩年時間內分四批掛牌共75個創意產業園區。

據北京大學文化產業研究院副院長、文化部國家文化產業創新與發展研究基地副主任陳少峰介紹，到2011年前后，全國的文化創意產業園區有五六千家。現在，這一數字可能已經達到一萬家。

如從宋莊算起，中國的文化創意產業園已有20多年的歷史。而文創園區在經營模式上早已從坐地收租的1.0時代，過渡到了提供各類公共服務的2.0時代。如今，越來越多的園區運營者開始著手與區內高端客戶建立戰略合作伙伴關系，對優質中小企業進行孵化。這些微妙的變化，似乎正釋放出一個信號：園區運營正在步入3.0時代。

被房租壓垮的藝術家

2007年6月，出售藝術、設計類書籍的瑞點書店正式入駐上海紅坊文化創意園區。當時，“紅坊”給書店創始人張尊祥提供了不少優惠條件，比如房租——50平方米的店面每月只需3000多元。園區同類型的人群聚集，為書店帶來了不少新的客源，比如周圍的建筑設計公司。

與張尊祥類似的還有沈禾。他是上海水石建筑規劃設計有限公司的設計總監。作為建筑師，他把公司安在創意園區，是因為老廠房的空間獨特、具有靈活性，還可以第一手接觸到各種展覽、活動，更適合從事創意思維的人群。

文化創意產業尤其需要人文交流、跨界合作?！按蠹野l現，相同類型的人集聚在一起，可能會產生更多的創意，園區還會有一些知識溢出?！睎|華大學時尚創意產業發展研究中心主任潘瑾認為。

不過，一些文化創意產業園卻在悄悄發生著某種改變。

在上海的“田子坊”，商店、餐廳、咖啡店已占到了業態的半數以上，離創意產業聚集區越走越遠。這種現象并不獨見于“田子坊”。北京的“798”、宋莊，上海的“同樂坊”“1933”，文化創意辦公只占到10%-20%。

陳少峰說，文創園區的一大問題是運營者將其作為一個房地產項目，“重招商，輕服務”，園區缺乏產業集聚，沒有形成上下游企業間的生態型產業鏈。為了盡快收回成本，一些產業園變成“餐飲街”“紅酒街”，還有些變成仿古一條街，以賣假古董維持運行。

另一個讓藝術家敏感的問題是租金的上漲。10年前，一線城市文化創意園區的租金相對于甲級寫字樓來說很有優勢，基本能少一半還多。

現在，文化創意園區租金低的優勢幾乎不復存在，有的園區租金與甲級寫字樓相差無幾。有些企業剛在成長，就面臨東家漲房租，兩年可能漲20%-30%，扛不住房租壓力就只能走人。

“一個業態合理的文化創意園區，應該留一定的空間給小型原創工作室?！睆堊鹣檎f。

控制數量，提高質量

園區業態單一、同質化明顯，似乎成了文化創意園區的通病。潘瑾數年前在做上?！笆濉币巹濐A研究時，就提出要控制文化創意園區的數量，提高質量。

2013年，國家沒有將鼓勵國家級文化產業園和文化示范基地建設作為重點投入領域。陳少峰認為，這說明國家已經把文化產業園區的發展要求從數量提升到了質量。

2014年底，國家文化產業創新實驗區在北京啟動建設。這是全國首個也是目前唯一的國家級文化產業創新實驗區，被業內視為以文化產業改革探索、文化經濟政策先行和產業融合發展示范的試驗田。

中國的文化創意產業園已經過了純粹的物理空間提供、坐地收租的1.0時代。園區運營方開始注重提供各種增值服務，對入園企業進行資源整合、完善服務平臺、促進產業鏈形成。

出于對社區氛圍整體把控的考慮，“紅坊”曾請出去幾位客戶，其中一家是CICI CLUB。這是一家電子音樂俱樂部，晚上熱鬧喧囂，白天關門歇業，“這與‘紅坊的整體氣質不相符?！必撠熑私榻B說，目前，“紅坊”入駐機構65%是文化創意工作室與辦公，30%是文化藝術展覽與展示，文化休閑商業占5%。

潘瑾也承認，房子能不能租出去，關乎園區生存。這也是讓園區變味的一個現實原因。只有當一個園區形成規模之后，資源可以共享，管理模式可以復制，運營成本才會相對較低?！皥@區的未來肯定要向規?；⑵放苹较虬l展?！?/p>

3.0時代到來了嗎

一個值得注意的變化是，文化創意產業園開始由最初的地域集聚型向具有輻射帶動作用的功能區轉化，一部分園區的品牌化、規?；_始顯現。

尚8文化集團從1997年開始進入文創產業，經過十幾年的發展，在北京已有14個園區，在天津有1個園區，在深圳、昆明、長沙、大連也有相關的品牌輸出或合作園區。

尚8文化集團的發展軌跡，折射了中國的文化創意產業園從最初1.0階段過渡到2.0階段，再到3.0階段的轉變。

“從1997年到2005年，是我們從0到1的過程。那個階段，對于創意園區究竟該怎樣發展，大家都在摸索。”尚8文化集團總經理史勁松說。2005年到2010年，尚8開啟了品牌化之路，園區拓展到接近10個。

現在，尚8文化進入到第三個發展階段：不僅對園區入駐業主提供諸如人才培訓、投融資服務、知識產權保護等專業的產業服務，同時對于有成長性的、有發展潛力的企業進行相關的投資和孵化。

尚8的運營模式，簡單來說，就是選擇一些老舊廠房或者爛尾樓等開發成本較低的地點進行規劃開發，根據尚8的設計和管理標準來運營，形成尚8的品牌；為入駐企業提供服務平臺，進行資源共享和提供其他一些增值服務；孵化中小企業，同時也會對園區內走向成熟的企業進行基金投資。

有人將“尚8模式”稱作“連鎖”，史勁松對此并不那么認同，“我們的每個園區都有自己的特色，在改造和設計上都需要新的創意。包括園區管理、提供的服務，也會根據園區企業類型、規模大小而有所不同。”

僅靠租金生存的模式，越來越走向盡頭，在日益激烈的高水平公共服務、項目孵化與創新等精細化服務能力比拼中，文創產業園區的涅槃，能夠實現嗎？