淺析財務共享服務中心的建立

盧思榮

摘 要：財務共享服務中心是指將比較重復及分散的財務業務，從集團企業各個內部單位剝離出來，統一到新的財務組織集中處理，通過Internet網絡為遍及不同區域的集團企業內部提供統一流程、統一核算標準的財務共享服務，實現集團企業價值最大化。本文從財務共享服務中心定義入手，通過分析建立財務共享服務中心的三個原因、建立財務共享服務中心能達到的目標及建立財務共享服務中心的思路和方法等幾個方面對財務共享服務中心的建立進行了分析。

關鍵詞：財務共享；服務中心；價值鏈

中圖分類號： F230 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）32-44-2

1 財務共享服務中心的定義及應用

財務共享服務中心（FSSC）作為一種全新的財務管理模式正成為大型企業集團關注的熱點，部分跨國公司和國內大型集團公司已經開始了試水，更多的企業集團正在急不可待地準備中。

企業將分散在各業務機構（例如，跨國跨區域的眾多分子公司、分支機構、以及供應鏈管理、采購、研發、信息管理等職能部門）中，所有與財務會計處理有關的工作中，將核算標準、工作量大、重復度高、附加值低的會計核算業務統一集中到一個共享服務中心來進行處理，從而實現內部運作效率的提升，并實現內部服務的市場化、數據中心的集中化，進而實現對管理決策的有效支撐。

2 財務共享服務中心建立的原因

2.1 可以降低財務管理成本

隨著集團企業的規模不斷擴大，集團分公司及子公司的數量逐漸增多，集團企業為新設立的分公司及子公司配備集中管理的職能需求就顯得尤為重要，這就要求集團企業必須提供較多的物質成本、人力成本、資金成本來保障企業的擴張，這將導致企業的管理成本大幅提升。核心問題是，大量的管理成本投入并不一定能使企業的產出達到預期效果，伴隨著整個集團企業管理機構的日益增加，集團企業內部的機構顯得更加臃腫，總部、分公司及子公司間的信息傳達更加容易失真，集團高層管理者與下級管理者之間的溝通會產生很多障礙。集團內部的一些單位為了達到削減管理成本的目的，會采用分權的方式，不過這樣做的最終結果常常是各單位和部門各自為政、自成一派，完全不考慮集團企業的整體利益，這會從另外一方面迫使集團企業花費更多的監督成本，這樣將會造成集團管理成本的大幅增加。

2.2 提供深入價值鏈的業務支持

集團財務人員需要深入到集團企業的各個價值鏈環節中，深入到各個業務部門中間去，詳細分析和了解業務部門的需求和關注點，和部門人員一起來實現業務中的支持，從而為建立財務共享服務中心獲取第一手資料，為集團企業的財務標準和統一提供強有力的支持和保證。

2.3 提供決策支持

提供決策支持，幫助企業各級管理者提供信息。財務部門需要對企業業務深刻了解，把數據轉化成為信息，在合適的時間給合適的人，并對他的決策產生影響，這個時候才能稱之為信息，把所有的信息點匯集在一起，對企業產生影響，形成企業自身的知識體系。

3 建立財務共享服務中心能達到的目標

3.1 統一集團核算標準

建立共享服務中心之前，各業務單位的資源是分散的，業務操作方式、操作流程都是不同的。而共享服務中心能夠優化核算基礎工作，提升業務財務前端的規范性，從源頭上改善核算數據質量標準，統一集團內部的核算標準，防止各分、子公司核算標準不統一，防止財務管理混亂的產生。

3.2 主要數據統一

在集團企業中，各分、子公司及部門會存在很多客戶數據和供應商數據，通過客戶數據、供應商數據的統一，便于對集團客戶和供應商的精確管理，從源頭上對數據進行統一，杜絕了數據的冗余。

3.3 流程統一優化

在共享服務的模式下，各種職能實施的政策制度、工作流程、檢查標準完全統一，能夠更加規范統一各分、子公司及集團部門的核算、報銷、支付等關鍵環節的業務流程，杜絕流程沖突和斷點現象，通過效率提升與有效管控相結合，提高集團工作的協同效率和財務管理的透明度。

3.4 服務質量與效率提高

財務共享服務中心通過集中式的服務，加上高質量、高效率地面向集團企業客戶提供財務、人力資源以及信息技術等支持服務。通過集中業務把復雜的工作流程變得更加簡單，工作分工更加精細，大大提高了工作質量及效率，為客戶及員工提供更為優質的產品和服務。

3.5 打通核算會計與管理會計的壁壘

會計科目、管理科目構建對應關系，利于統計分析和管理決策支持，支持財務轉型，共享服務中心通過將各分、子公司中重復、分散的賬務處理和會計核算業務進行標準化及流程化，同時也為財務轉型打下堅實的基礎。

4 財務共享服務中心建立的思路和方法

4.1 企業進行管理創新及思維的改變

在企業集團中，任何一個決策和戰略都需要管理創新和思維方式的轉變，作為財務共享來說，也不例外。財務共享服務中心的建立也是一種改革，有改革，就會和已有管理模式沖突，并對集團內部分員工的利益帶來一定的損失，改革都需要集團一把手親自抓，特別是對于還未取得進展的項目開始階段，更加需要集團最高領導層及一把手一貫的支持，否則新的改革很容易失敗。

財務共享服務中心的成功建立很大程度上要取決于高層管理者的決心和支持。實現財務共享服務，需要對現有的財務管理、操作流程、組織架構、財務制度等方面進行比較大的調整，在實際工作中，工作量比較大，難度也很高，更為重要的是，還會觸及集團內部的利益分配格局。要使改革工作能夠順利完成，很大程度上要得益于高層管理者的決心和支持、推動和協調，這樣，才能為項目的成功實施提供有力的組織保證。

4.2 流程梳理

財務共享服務模式與財務集中管理最顯著的區別，就是流程的再造和整合。流程管理是共享服務建設的主要思想，保證了財務共享服務中心對業務流程不斷進行分析、簽別、改進、優化，使流程的效率和質量得以實現最優的持續管理。流程標準化和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎，也是實現信息化的前提。基于流程的重組和優化，財務共享服務中心得以使共享模式的標準化、規模化、高效化的優勢不斷顯現。

4.3 現有信息平臺系統的支持

在項目建設過程中，需要整合集團企業現有的信息化系統，集團現除了企業資源計劃系統及影像管理系統外，還建設有網絡報銷系統、網上支付系統及銀企直連等核心系統，這些系統和技術能對財務共享服務中心提供較為重要的信息支持。對ERP系統來說，必須具有如下一些特點：一是要支持端到端的自動化業務流程；二是要盡最大可能消除人工作業；三是ERP系統的安裝及部署能達到跨地區平穩運行；四是要能支持自助門戶服務和互動中心，能與集團客戶、集團供應商、內部員工和其他合作伙伴之間進行業務協作和溝通。

4.4 總體規劃、逐步實施

共享服務中心（FSSC）實施周期比較長，在短期內不能看到較好的效果，作為集團企業高層領導很難達到長期對項目提供支持，所以，在項目的建設過程中要根據集團企業的實際實際情況，按步驟對項目實施，分各階段輸出建設結果，先固化運行再優化調整、先保證平穩過渡，再追求精益求精。

作為項目發起者，需要精心周密部署，詳細規劃，準確制定完善的實施計劃，在項目建設初期，需要進行充分的項目前期準備，在此階段，必須界定出整個項目的目標及集團要達到的需求。在整個項目建設中要善于抓住主要問題，從易至難，分步推進，確保項目如期保質建成。

5 結束語

財務共享服務中心（FSSC）的建立能夠極大地提高集團企業的管理效率，降低管理中的財務及溝通成本，提供深入價值鏈的業務支持及給管理層提供決策支持。通過財務共享服務中心的建立，可以統一集團企業的核算標準，使服務質量及服務效率得到極大提高，并能打通原有會計管理中的核算壁壘。在整個項目的建設過程中，首先要梳理集團企業原有的業務流程，其次要對原有的信息化平臺進行整合，最后，最為重要的是通過對項目的整體規劃，分步實施，保證項目如期順利完成。

參 考 文 獻

[1] 陳虎，孫彥叢.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2014，10.

[2] 鐘邦秀.大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式研究[J].財會月刊，2012（5）.