浙商的創新思維與轉型發展之路

◎ 華立集團股份公司董事局主席 汪力成

浙商的創新思維與轉型發展之路

◎ 華立集團股份公司董事局主席 汪力成

我從一個企業家的角度，來談一談關于創新及產學研合作的一些觀點。

第一，浙商的轉型升級現在是大勢所趨、勢在必行。浙江的傳統企業不要再有任何幻想，不要再等待，因為窗口期非常短。為什么？這不像以前所碰到的經濟周期問題，而是一種理念的改變，因為我們所面臨的市場環境變了，消費理念變了，同時經濟發展的階段也變了。對此，我想跟大家探討三個方面的內容。一是浙江傳統企業中很多人面對現狀很迷茫，對互聯網很恨，認為互聯網把傳統企業搞死了。互聯網并非是傳統實業的殺手，但是互聯網確確實實加快了顛覆傳統的速度。另外，互聯網產業是沒辦法替代實業或者制造業的，是沒辦法替代商品和服務的，但是互聯網確實對傳統實業整個價值鏈進行了顛覆和重構。二是傳統企業、傳統實業目前最需要解決的是在互聯網無處不在的時代，在信息完全透明的環境下，如何去為用戶重新創造價值，或者叫重新構筑一個用戶價值創造體系。因為傳統實業有很大一部分本質上是依賴于用戶對信息的不對稱，而互聯網的本質就是消滅信息不對稱。如果從表象上把它們聯系起來，一定是有沖突的。在這種狀況下，我們應該順勢而為、因勢而變。這是所有傳統企業必須考慮的，而不是把要做的東西丟掉，也重新去搞互聯網公司等。這不現實，而且風險很大。要知道，網店永遠不可能取代實體店。三是電商并非互聯網時代商業模式的代名詞。在許多人看來，我們要跟互聯網融合，大家就都去做電商，做到點子上就能“火”了。其實不是。以低價為導向的電商模式，并沒有反映日益升級的消費需求。如果大家都去做電商，以拼價格作為重要競爭手段，最后不僅影響實業發展，也會把自己做“死”。

第二，眾多的浙商如何轉型？現在各種說法把很多人都弄糊涂了。我認為，大家要靜下心來，回歸初衷，立足本業。一是互聯網思維不等于線上線下的簡單電商思維，也不是互聯網圈子里所宣揚的那些。有人說“只要在風口上，豬都能飛起來”。為此，很多傳統企業都在探討怎么找到“風口”。哪有這么簡單？互聯網思維盡管包括很多內容，但其核心應是一種商業思維的進化。傳統企業做產品、做服務，把最終買單的人當作消費者；互聯網產業則注重怎樣把消費者變成能夠互動的用戶，維護和延續好當前用戶，并不斷挖掘新的潛在用戶價值。也就是說，互聯網思維著力于把消費者打造成用戶，然后形成互動，創造需求，再造價值。即使最終你的商業模式還是B2B，但是你必須用B2C的思維來做B2B，這樣才能活下去，或者活得稍微好一點。否則，還是用傳統的經營模式、營運模式，空間會越來越小。二是為什么現在重提工匠精神呢？因為客觀上講，中國的制造目前還處于工業化的后期，甚至連工業化都沒有完成，但是市場已經逼著我們進入智能制造時代。無論是智能制造中的工業4.0、中國制造2025，還是當下大家熱議的“機器換人”，都需要透過現象看本質。智能制造的本質就是滿足用戶個性化需求。對于工業化時代的標準化、大批量，現在的用戶越來越不喜歡。要想贏得用戶青睞，就要讓用戶滿意。有很多人說中國內需市場不夠，我不同意這個觀點。我認為是高端供應不足，因為需求層次在升級。這既給了我們很大壓力，也提供了巨大機遇。華立集團最近三年在工業智能制造上規劃投入達30億元，希望把制造水平提上去。要開展智能制造，我認為首先要解決好數字工廠、兩化融合的問題。當然，大家也千萬不要對自己的制造業、對自己的實業喪失信心，不愿意投入。大家要努力闖過這一關，為未來市場變化做好準備。三是浙江的企業包括全國其他民營企業，以前在增長方式上，都比較習慣于成本驅動、營銷驅動模式。但這些模式已經成為過去，現在越來越不靈了。目前，企業要發展，必須轉換到以創新驅動為導向的技術創新、管理創新、機制創新、商業模式創新上來。“互聯網思維+工匠精神×創新驅動”，對于大部分傳統企業而言，不失為轉型升級的一個路徑。

第三，沒有技術創新支撐的商業模式創新是不可持續的。一是商業模式的創新應該建立在技術創新的基礎上，即使是那些純互聯網企業、服務型企業都需要持續的技術創新支撐，更何況是制造業。比如阿里巴巴，如果沒有后續在云計算、大數據等創新技術上的進步，也未必支撐得住。所以，要注重技術創新，把它作為主要的創新支撐。二是中國企業的現狀是模仿有余，創新不足，掌握核心技術的更是寥寥無幾。據說中國企業申請的專利數量現在是直線上升，幾乎排到了全球第二、第三，但是有沒有人關注一下這些專利的質量，以及在整個世界格局中真正有含金量的專利我們占有多大比例。我們要時刻提醒自己，制造業與加工業是有本質區別的，不要做著加工業還很自豪地認為是制造業。其實，我們真正能稱得上制造業的企業為數不多。三是少一點浮躁，多一點踏實。我們既要夯實基礎，更要以新的思維方式來從事企業的技術創新。

在此，我分享一下華立集團的相關經驗：一是技術創新的活力來自于個體而非組織。如果把個體活力激活，企業技術創新的效率就非常高。二是技術創新要遵循市場規律。華立集團除了不遺余力地加大對技術創新的投入力度，還不斷鼓勵有能力有條件的員工、雇員成為公司合伙人。另外，公司在注重內生增長的同時，還充分運用天使投資、風險投資、并購等手段，提升基礎設施。三是加大與大專院校、科研單位的合作力度，成立研究室。目前，許多大專院校在科研成果轉化、產業化方面，都是在搞完科研之后再做產業化，這樣很容易失敗。為此，華立集團帶著課題，在這些大專院校進行科研的前期便開始介入，利用大專院校雄厚的基礎實力和大量的創新資源，針對現實市場需求，進行科研立項，促進成果轉化。四是具有一定規模的企業，一定要生態化、平臺化地進行開放。不要指望把天下最優秀的專業技術人員都集聚到自己的企業，要具有開放而非封閉的心態。華立集團于2000年在杭州城西科創大走廊西溪濕地邊上做了一個600畝地的大平臺——一個開放式的眾創空間，以開放的思路把大量社會資源集結到這個平臺上來，助力企業技術創新。這種以大企業為依托和有產業背景支撐的眾創平臺模式，浙江很多企業可以去嘗試。

現在許多企業有很好的硬件條件，觀念思維一打開，資源上一開放，做法和成效就完全不一樣。這些企業未來的生命力，比政府用財政的錢或者用政府行為推動的眾創空間和小鎮要強很多，因為它從一出生就是市場化運作。（本文摘編自作者在第十屆中國產學研合作創新大會上演講）