平衡的藝術(shù)

Paul+Whimpenny

如果團隊領(lǐng)導(dǎo)者樂于自治，得到的結(jié)果可能是：同一個問題出現(xiàn)不同解決方案

采購IT資源是企業(yè)經(jīng)營活動當中十分重要的一環(huán)。如果您所在的企業(yè)在沒有IT專業(yè)顧問的情況下采購IT資源，是非常不正確的做法。然而，在您解決這個問題之前，最好先把組織內(nèi)部理順。

除了員工和顧問，我們的組織有大約200位IT員工。這么多人都需要密切追蹤。幾年前，IT管理層開始更多的把重點放在戰(zhàn)略上，并且開始優(yōu)先考慮與戰(zhàn)略相關(guān)的工作。當我們開始自我反省時，才意識到自己遇到了難題。

以前的管理模式，技術(shù)團隊的領(lǐng)導(dǎo)享有很大程度的自主權(quán)。這導(dǎo)致團隊領(lǐng)導(dǎo)與特定客戶群緊密合作，提供IT解決方案。這本身不是壞事，重點的是，客戶資源是資金來源，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須專注于應(yīng)對每個業(yè)務(wù)部門的任何請求，而沒有時間去開展更大的業(yè)務(wù)，并思考是不是有必要開展這類工作。這就造就了一個不健康的環(huán)境。

更糟糕的是，由于團隊領(lǐng)導(dǎo)在技術(shù)領(lǐng)域工作，他們的解決方案是建立在該領(lǐng)域之內(nèi)，而沒有考慮其他技術(shù)是否可能更合適。其結(jié)果可能是：解決方案有時并不是最優(yōu)的，團隊領(lǐng)導(dǎo)們忙于為不同的客戶提供不同的技術(shù)解決方案，但解決的業(yè)務(wù)問題可能是相同的。

為了解決這個難題，我們采取了三個關(guān)鍵步驟。首先，預(yù)算責(zé)任集中在主任辦公室。這一措施能一勞永逸地保證對資金的嚴格控制，特別是那些來自IT外部，資助顧問進行具體工作的資金。

其次，成立了一個協(xié)調(diào)小組來協(xié)調(diào)項目工作，在流程中確保與客戶確定交付產(chǎn)品和目標日期，并進行跟蹤保證能夠?qū)崿F(xiàn)。這有助于解決項目超支問題，以及可能續(xù)聘顧問的問題。缺乏良好的文檔記錄導(dǎo)致不能清楚地反映是否有必要繼續(xù)聘用這些顧問，因為關(guān)鍵信息都掌握在這些顧問那里。此外我們還采用了計時系統(tǒng)，針對業(yè)務(wù)活動或具體指定的項目來記錄時間。這有助于強調(diào)，我們應(yīng)該按照達成一致的一系列優(yōu)先級開展工作，團隊不再有時間去進行他們曾經(jīng)優(yōu)先安排的項目。

第三，為批準新的IT投資建立了協(xié)調(diào)程序。這種協(xié)調(diào)本身有三個要素：

1、業(yè)務(wù)申請的常見入口點。這并不妨礙客戶直接去找團隊領(lǐng)導(dǎo)，但是他們應(yīng)該通過這個公共入口來申請。申請被記錄、跟蹤并定期進行報告。

2、開發(fā)一個簡短的業(yè)務(wù)案例模板，以便根據(jù)業(yè)務(wù)需要，記錄好每一個業(yè)務(wù)申請，標明成本和時間表，以及任何架構(gòu)、安全和其他技術(shù)要點。

3、正式批準程序，包括IT社區(qū)的在線咨詢，然后是管理評審，簽署投資業(yè)務(wù)案例。在第一年，通過這一機制批準了超過200萬美元的工作。

所有這些都在IT內(nèi)部產(chǎn)生了很多消極反應(yīng)。過去一直是自主的，這些過程通常被員工認為既增加了工作量，又被剝奪了職責(zé)。我們需要反復(fù)強調(diào)更好的優(yōu)先順序和交付工作的目的是什么，最終讓每個人的工作更清晰。

坦率地說，我們在這條路上犯了一些錯誤，員工的反應(yīng)確實有些激烈。例如，我們構(gòu)建了計時系統(tǒng)，以分鐘為單位來報告一切工作的進度，但這被證明是完全不切實際的。我們做了調(diào)整，引入了更簡單的系統(tǒng)。第一次建設(shè)項目監(jiān)測系統(tǒng)時，我們過于雄心勃勃，最終還是降低了對報告的要求。

總而言之，我們認為目前已經(jīng)有能力在控制員工和讓他們承擔責(zé)任與完成任務(wù)之間達到了一種平衡。對于管理者而言，最重要的是我們現(xiàn)在能真正有效地監(jiān)督員工們正在進行的工作，并確保他們朝著正確的戰(zhàn)略方向前進。現(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)部的效率更高了，我們能夠站在道義的高度與IT之外的影子 IT部門交談。

（作者 Paul Whimpenny是聯(lián)合國糧農(nóng)組織IT司數(shù)字戰(zhàn)略高級官員。原文鏈接http：//www.networkworld.com/article/3128090/leadership-management/what-happens-when-it-is-guilty-of-shadow-it.html）。